question:Hacer un resumen listando los puntos principales de la siguiente clase: Vale. La gestión. eh, gestionar digamos cultura o en este caso vamos a sustituir Un saludo. La gestión. CC por Antarctica Films Argentina me acabo de dar cuenta que tengo el volumen bajísimo lo voy a subir que luego me preguntéis con voz a ver si soy capaz vale además tengo yo rueda de fondo Gracias. Hmm. Vale. Venga, perfecto. Pues ya estamos en el aire. Buenas tardes, decía. Feliz año. Nos ponemos un poco al día. La semana pasada no hubo clase porque yo pensé que iba a poder, pero tenía un gripazo tremendo y, bueno, mareos, tos, de todo. Así que ya sabéis que tengo la garganta irregular porque doy varias clases además. Y nada, la pusimos esta semana, con lo cual esta semana tenemos esta sesión doble de la segunda parte del tema 6 y la actividad número 1, el repaso, que estaban los trabajadores bastante bien. Veremos alguno en concreto. Comentaré las partes un poco que se podían ver. Mejorar, los que habéis hecho un poquito mejor, un poquito más regular, ¿de acuerdo? Y comentamos, ¿vale? Ya están todos los trabajos corregidos desde el día lunes de esta semana. ¿Qué más? Entonces, recuperamos con la clase doble de hoy la clase de la semana pasada, que era la primera después de Reyes, y el viernes tenemos clase otra vez. Me parece que clase única de 45 minutos para la clase. Clase que corresponde a la semana en curso, ¿de acuerdo? Decía antes, fuera de micro, el tema, para que quede grabado también, el tema del horario, me habíais pedido, o creo que fue a través de un tutor, que si por favor podía cambiar las clases por la tarde, por el tema de compatibilidad de horarios y demás. Si lo hago, como la clase de hoy, espero que por lo menos vengan el doble de asistentes y participantes que en el otro horario. Sí, de acuerdo, porque en teoría si hacemos el esfuerzo es para que también, quiero decir, realmente se vea que hay una necesidad por vuestra parte de horarios. En cualquier caso, bueno, por no saturar el chat, podía preguntaros ahora si os viene mejor este horario o bien el que teníamos antes de la una de la tarde, pero bueno, me lo podéis dejar, como sois poquitos, ahí en el chat. Y así voy haciendo un sondeo. De acuerdo, porque claro, al final, si hay personas que están en horario España, pues si están en la oficina les viene mejor, aunque a lo mejor si están en la oficina a la una les viene mejor porque luego comen allí, en fin. Evidentemente, a los que estáis en LATAM, pues si son a una de la tarde, allí es temprano, o sea que en función de dónde estéis, os viene mejor o peor y siempre hay un montón de variables. De acuerdo, así que quiero decir, si fuerais la mayoría de un sitio y la mayoría de otro, pues se podría ajustar un poco más. Una hora más tarde, vale, perfecto, Vicente. Bueno, ya en cualquier caso, ir dejando comentarios, luego los leo y así me hago una idea, ¿vale? Más tarde, me decías, Vicente, va a ser complicado por temas laborales y personales. Pero algún día podría intentar a siete, si es una clase simple, ¿vale? Lo tengo en cuenta. Vale, Sergio, gracias. Vale, pues resulta estar dos cuestiones de logística y demás, ya os había comentado lo de la cámara, lo hemos hecho fuera de grabación, por si alguien lo quería y demás. Hemos hecho esa prueba ahí para poner todos la cámara, a ver qué tal. Y nada, vemos la segunda parte del tema seis. La gestión. La gestión de los recursos y vemos luego la resolución de la actividad uno. Gracias. brevemente, ¿vale? Recordad que luego tenemos segunda sesión de la semana esta el viernes a la una, si no recuerdo mal, y ya nos ponemos al día, ¿de acuerdo? Vale, bueno, tenemos Lucanfil no nuevo porque este no va a variar. Es otro distinto. Luego cambiaré Lucanfil al que está abusando, ¿de acuerdo? Pero bueno, el contenido básicamente es el mismo. Bueno, sabéis que el temario es bastante largo y este tema 6 son 50 páginas. Realmente la parte de gestión de recursos es bastante corta o más corta. Es de la página 30 a la 46. El resto ya son anexos de herramientas y demás, hasta la página 45. Y bueno, realmente hemos ido comentando como Gracias. El tema de la gestión de recursos del equipo durante toda la asignatura y durante todo el curso. Pero bueno, aquí tenemos algunos matices y demás que podemos comentar. Ya sabéis que la importancia de la buena gestión del equipo es fundamental. Recordar también que habíamos comentado que es tan importante que se le llama cliente interno, ¿de acuerdo? Para equiparar la importancia que tiene. Ya sabéis que al final el cliente externo es lo más importante porque es el que nos paga. Pero después de ese cliente interno que es nuestro equipo es fundamental. Una buena relación con ellos, comunicación, gestión de equipos, skills por parte nuestra, de saber atender sus necesidades, formación, etcétera, etcétera, son fundamentales, ¿de acuerdo? Luego comentamos lo del tema 1, Kevin. De todas formas... No hay mucha gente que haya hecho mal en la actividad 1, ¿eh? Pocas. Y de todas formas debería estar en el comentario del trabajo. Estoy viendo la taza a ver cuál toca hoy. Una de Star Wars. Bueno, estoy ahí con el té para la garganta. Esto... Entonces tenemos ahí como 5 puntos principales. La gestión de recursos, que hemos ido comentando. Los principales actores y roles. Bueno, esto también y depende también un poco del tipo de proyectos dentro de la tecnología a lo que nos dediquemos, etcétera, etcétera. Tipos de organizaciones. La organización del proyecto. Ya hemos visto alguna vez el tema del organigrama y del, digamos, la típica transparencia con las casitas, con las cajitas, perdón. Eh... De la... El líder de proyectos y quien cuelga debajo, como analistas, los programadores, etcétera. Y bueno, el equipo de trabajo como tal. ¿Vale? Tenéis un poco la... El esquema resumen, ¿de acuerdo? Bueno, pues eso. La gestión de recursos humanos, cómo se hace, cómo lo tenemos que hacer. Los distintos tipos de habilidades, evidentemente. Aquí dice los miembros del equipo. Pueden tener diferentes conjuntos de habilidades. Yo añadiría también, eh... De habilidades, de sentires, de aficiones, etcétera. Hay un tema muy importante en la gestión de equipos, que yo no sé si hemos comentado, yo creo que sí. Que tiene que ver con la... Con la intergeneración. A ver si lo puedo decir. Vamos a... A simplificar. Las diferentes generaciones que se pueden... Que se pueden dar en un proyecto. Tú puedes tener como líder de proyectos a un analista funcional senior de 60 años y puedes tener a un programador junior de backend de 25. ¿De acuerdo? Entonces, al fin y al cabo, son personas que tienen que trabajar en el mismo equipo y el líder de proyecto, que somos nosotros, tenemos que conseguir que haya muy buena comunicación y que, digamos, personas tan directas, diferentes, con perfiles y seguramente a gustos tan diferentes, pues se lleven bien, etcétera. Esa es una de nuestras tareas. ¿De acuerdo? Pues al de 25 le gustarán más los videojuegos, por decirlo así, ser así un poco simple y rápido. Y al de 60, pues no sé, otro tipo de cosas, ¿no? Entonces, os he dicho varias veces que saber un poco cómo es cada uno de los miembros del equipo, que le gusta, que no, qué aficiones, qué aficiones tienen para tener, digamos, cierta complicidad con ellos, interés, es importante. ¿De acuerdo? Porque además vamos a pasar muchas horas juntos, vamos a trabajar durante meses, incluso durante años en algunos proyectos y esto es importante. Tenéis en otra caja el plan de recursos humanos. Bueno, esto se suele hacer en el plan de recursos humanos, en el plan de recursos humanos, se identifica, documenta los roles del proyecto, responsabilidades. Esto cuando, os decía, cuando hacíamos la reunión de kick-off, en ocasiones se pone incluso el rol, el perfil, por ejemplo, analista, programador, las funciones son tal, tal, tal, tal, ¿vale? Y reporta a esta persona y de él dependen tantas, ¿no? A veces se pone nombre, otras no. Nosotros podemos tener un, digamos, digamos un... un plan de recursos humanos donde tengamos un poco la ficha de cada uno de ellos, ¿no? Pues con lo básico, pues un teléfono de contacto, un correo personal, por si acaso un día pasa algo y quiero comunicarme con él, etcétera, etcétera. Y bueno, ahí también, si queréis, podéis tener una casilla de comentarios de temas más personales, pues, no sé, pues lo que os decía, pues, le gusta más los videojuegos, le gusta más trabajar por las tardes que por la mañana, le gusta más trabajar o venir a la oficina, etcétera, etcétera, ¿vale? En cuanto a la caja que tenéis ahí de adquirir el equipo de proyecto y si es el proceso de obtener los recursos humanos, bueno, esto raramente lo hagáis vosotros, que a no ser que sea una empresa muy, muy pequeña, generalmente en la gran mayoría de los casos tendréis un equipo de recursos humanos de la empresa que os ayude con esta tarea, con lo cual esto no os corresponde a vosotros, pero hay una parte importante, yo no sé, en Latinoamérica, ahora me comentáis en el chat, cuando se incorpora una persona nueva al equipo de proyecto, generalmente hay varias entrevistas por parte de recursos humanos, y la final suele ser siempre por alguien del equipo, incluso suele ser hecha por nosotros, por el líder del proyecto. Recursos Humanos pide a nosotros que hagamos ese trabajo para saber si realmente encaja o no encaja. Yo he hecho muchas entrevistas a equipos, a personas que lo van a hacer y van a ser parte del equipo, etcétera, y yo la considero bastante, bastante, importante, ¿de acuerdo? Porque, bueno, me puedo dar una idea, más o menos, de si la persona puede encajar o no, aparte de a nivel técnico, que la persona de recursos humanos no sabe, no tiene esas skills y no lo va a saber, pero también a nivel de actitud, etcétera, etcétera, y cómo va a encajar con el resto del equipo, etcétera, ¿vale? Así que, si alguna vez os ofrecen, cuando seáis jefes de proyecto, hacer una entrevista a alguien que va a entrar en el equipo, aparte de las de Recursos Humanos, pues yo siempre os recomiendo que la hagáis, porque es una buena forma de primero, de realmente dar fe de que Recursos Humanos ha escogido la persona perfecta o más adecuada, y luego, si tienen los skills técnicos que requieren, ¿de acuerdo? A veces las entrevistas, si son muy técnicas, vais dos personas, va el jefe, perdón, el analista funcional y tú, que eres el jefe de proyecto, las preguntas más técnicas las hacen el analista y tú puedes hacer preguntas un poquito más de actitud, conocimiento, generales, etcétera, eso puede variar. Y luego lo mismo tenéis, en cuanto a la dirección del equipo de proyecto, pues hacer un seguimiento un poco del rendimiento de cada uno, etcétera. La retroalimentación es un poco lo que os comentaba, de la comunicación, polémicas, resolver polémicas, etcétera. Esto, pues eso, siempre habrá roces, puede haber hasta envidias de que, ¿qué pasa con los aumentos de sueldo que dependen de mí? Seguramente Recursos Humanos, cuando haya un empleado de mi equipo que pida un aumento de sueldo, Recursos Humanos, no seguramente, en el, yo diría que en el 100% de los casos pasará por mí o nos preguntará si esa persona, necesita un aumento de sueldo o no, o se la merece, etcétera. Entonces nosotros tenemos que tener no solo un conocimiento de la persona y saber cómo es, sino tener apuntado, digamos, la ficha de la persona, pues en este episodio, en este incidente que tuvimos de resolver algo que no sabíamos, pues dio el 150%, la actitud ha sido muy buena con los compañeros, etcétera. Vale, eso, ese tipo de cosas podéis, podéis apuntar, digamos, en vuestra libretita de un poco de cada uno de ellos para que no se os olvide y bueno, luego os ayuda evidentemente a, digamos, a recordar y a, y a, y lógicamente a darles los méritos que merecen, ¿de acuerdo? Esto es, os he dicho en varias ocasiones que eh eh eh eh , si en un entorno tan cambiante como este, si no sabemos este tipo de perfiles tan técnicos de esta nueva generación Z, digamos, de los veintitantos que son nativos digitales eh que tienen, digamos, más habilidades que nosotros, incluso como generación a nivel de manejo de herramientas o de ciertas herramientas, comunicación, etcétera, pues seguramente se vayan de proyecto y eso pasa muchas veces por la motivación eh eh puede ser que le ofrezca más dinero, pero si no están motivados, pues igual no quieren seguir en el proyecto, ¿vale? Todas esas características tenemos que que gestionarlas. Vale, aquí tenéis en la caja de la derecha arriba, los actores, un poco recursos humanos o la gestión que tenemos que hacer de recursos humanos nosotros, como le dirías de proyecto son eh acordaros un poco del de la cruz, Un abrazo. Actores, patrocinadores del proyecto, que serían nuestros jefes o el sponsor. Si tenemos un director por arriba, los stakeholders como tal, proveedores, etc. Y luego, pues, equipo hacia abajo, director funcional o analista funcional, director del proyecto, bueno, sería más jefe de equipo, vamos a decir, en el escalafón. Alguien que estuviera por debajo y luego nuestro equipo. Muy fluida y transparencia total, ¿de acuerdo? Cuando tengamos un problema que no podamos escalar hacia, o sea, que nos desborde un poco, ¿de acuerdo? Tengamos un conflicto con el cliente que no podamos resolver, etc., siempre es mejor escalarlo hacia arriba, que es comunicarse a nuestros jefes, a nuestros directores, digamos, para involucrar a todo el staff de la compañía y poder resolver el problema, ¿de acuerdo? Entonces, bueno, estos procesos. Incluyen organización, gestión y conducción de las personas. Todas las personas, todas las personas del equipo tienen una serie de roles y una serie de responsabilidades. Importante el tema de responsabilidad, lo hemos comentado varias veces. Y esto tiene que ver con los skills. ¿Os acordáis cuando en un tema anterior hablábamos de las reuniones de UV ideas para que todas las personas del equipo, cuando teníamos que enfrentar un reto que no habíamos contemplado, pudieran aportar ideas a la resolución de ese problema y no tiene por qué ser la nuestra la mejor, la del líder de proyectos, que aunque tengamos muchísima más experiencia que un joven programador, pues a lo mejor en esta herramienta o en ese caso concreto el tiene una idea mejor y al final pues es la que se ejecuta, ¿vale? Esto lo que consigue es, evidentemente, darle confianza, que se sienta parte del equipo. Pero también sentirlo un poco responsable, ¿de acuerdo? Cuando todas las personas del equipo toman decisiones sobre algunas cuestiones del proyecto, al final se sienten responsables también, ¿de acuerdo? No es que recaiga todo en el líder de proyectos que somos nosotros y lo que nosotros, digamos, va a misa y eso se hace. Digo, no, no, esto se reparte, se pregunta la opinión al equipo qué os parece esta decisión, si, no, etc. Esos son skills. Las famosas habilidades blandas que os he comentado tantas veces que son importantes llevarlas a cabo, ¿de acuerdo? Bueno, la última párrafo es lo que os decía, pues todos somos muy diferentes, tenemos nuestras habilidades, nuestras peculiaridades, nuestro humor, etc. Entonces, nuestra forma de trabajar, todo eso tenemos que ser nosotros capaces de gestionar, ¿de acuerdo? Por supuesto. De ser gente de nuestro equipo puede ser de nuestra propia empresa y puede ser de otras empresas. Esto ya complica un poco más la relación porque a veces, evidentemente, aunque sea una persona que nos ha dejado un proveedor o nos ha cedido, mejor dicho, está dentro de nuestro equipo. Lo que pasa es que para ciertas cuestiones como gestión de vacaciones, etc., depende de su empresa matriz. Entonces, esto a veces complica porque tenemos que hablar con su empresa. ¿De acuerdo? ¿Alguna cuestión hasta aquí? CC por Antarctica Films Argentina Hay una pregunta ahí, Lenin. No entiendo la actividad 2. Bueno, cuando lleguemos te lo... O si no, planteame en el foro y te lo contesto. Vale, ¿está aquí alguna cuestión? Tema de recursos, gestión... ¿Todo bien? Ir contestando ahí por el chat. Vale, entonces teníamos como No, no. Perdón. CC por Antarctica Films Argentina Gracias. Adiós Gracias. Ahí, vale. A ver, tenemos, decía, como tres áreas, tres partes, digamos, en el cubo del proyecto, los procesos. Un saludo. Las áreas de conocimiento y los objetivos generales, ¿vale? Procesos, ya sabéis qué son. Inicio del proyecto, planificación, ejecución, control y cierre. Las áreas de conocimiento son todas esas que aparecen ahí. Alcance, tiempo, coste, riesgo. ¿Y cuáles son los objetivos generales? Pues llegar al proyecto con éxito, con calidad, con satisfacción, etcétera, etcétera. Estas tres áreas o tres partes del cubo son las que conforman un poco lo que afecta a lo que es el equipo de proyecto, ¿vale? Aquí tenéis como una recomendación, es un roadmap sobre el equipo de proyecto, ¿de acuerdo? Sobre lo que es el saber, el conocimiento, el uso práctico de cómo usar. Sobre lo que es el conocimiento, a través, evidentemente, del siguiente paso de una serie de reglas. Por supuesto, para que el equipo de proyecto funcione al 100%, hay que tener una motivación, tiene que tener una motivación y luego al final tienen que tener un soporte. Un soporte quiere decir que nosotros, que digamos que se sienta respaldado, ¿de acuerdo? Gracias. Tenemos una motivación, estamos en un equipo, pero bueno, el equipo necesita que el líder sea visible, que el líder no resuelva los problemas, etc. Entonces, hay como dos grandes áreas, existen las organizaciones que al fin y al cabo están conformadas por personas siempre. Esto viene un poco a enfatizar en la idea de que cada una de las personas en el mundo son diferentes, con ciertas inquietudes, etc. Y luego está, digamos, la organización como tal. Somos un equipo de proyectos, somos como cinco o diez personas, pero estamos dentro de una estructura, por ejemplo, de un departamento, y luego una estructura de una organización que puede ser multinacional, con muchos, cientos de equipos de proyectos, que luego, a su vez, se interrelacionan, etc. Y tenéis ahí como tres skills, hay personas capaces de comunicarse, evidentemente, que están dispuestas a contribuir en una acción conjunta, llegar a un fin, ¿de acuerdo? Y, bueno, pues la idea es llegar al objetivo. Esto creo que lo comentamos en algún tema, me lo voy a saltar, las etapas de las organizaciones, cómo han ido cambiando, desde hasta el año 50, recordar, fecha clave, el final de la Segunda Guerra Mundial, más 50, el principio de la Guerra Fría, ¿de acuerdo? Cuando empiezan a cambiar, digamos, la tecnología avanza muchísimo y eso se aplica al final en todas las áreas, digamos, tecnológicas, de ingeniería, etc. Hay un salto cualitativo, ¿de acuerdo? Digamos, sería en la época de la industrialización, de atracción. Tercera ola, ola, no sé cómo, depende de qué técnico, qué historiador lo llama de una manera u otra, pero bueno, la industrialización a partir del año 50, Guerra Fría, etc. Y ahí veis un poco la, digamos, la diferencia, ¿no? Estructura, cómo eran las estructuras de las empresas antes del año 50, cómo era la cultura, el ambiente, etc. Entonces, del 50 al 90, pues era material... Era material, matricial y mixta, ahora veremos un poco las clases. Orientada al presente, etc., etc. Antes era orientada más a valores. Y luego, evidentemente, hasta el año 2000, pues es más fluida, más flexible, orientada al futuro, valora más el conocimiento y la creatividad, que eso antes no se daba. Hay muchísima más comunicación, ¿de acuerdo? Seres activos, perdón, seres humanos más proactivos. Habilidades, etc. Digamos que antes la estructura era muchísimo más jerárquica, así, por quedaros con una idea, ¿no? Lo que decía el jefe era lo que decía el jefe. El jefe se suponía que tenía, aunque no era verdad, o no tenía por qué serlo, era el que tenía mayor conocimiento, el que tenía el poder, el que decidía todo y había mucha menos, digamos, comunicación entre lo que es el líder de proyectos y el equipo. De hecho, y esto creo que lo comenté... Lo comenté en alguna clase pasada, si os fijáis, en la evolución de las oficinas del último... Bueno, incluso os diría menos. Empecé a trabajar en el 98. Pues ahí ya... Ahí había, digamos, un modelo mixto, había todavía despachos, no muchos, pero vamos a decir desde el año 80 hasta el año... hasta la actualidad, por no coger el año 2000. O vamos a decir el año 90 hasta la actualidad. En los años 90, y antes, claro, evidentemente, las oficinas estaban conformadas con cubículos, con despachos, había, digamos, el espacio estaba mucho más separado entre lo que era la cadena de mando y el equipo, ¿de acuerdo? Había despachos para los jefes, para la jefe de proyectos, incluso la analista, etcétera, etcétera. Ahora eso ha desaparecido, son oficinas totalmente diáfanas, ¿de acuerdo? Las grandes consultorías... Las grandes consultorías es así, no sé si os he contado... ¿Sabéis cómo llaman a la oficina en las consultorías tipo Price, Waterhouse Cooper o Deloitte? ¿Alguien lo sabe? ¿Cómo se llama la oficina? ¿Tú llegas a la oficina y te pones en él? ¿Alguien sabe? ¿Ha trabajado en alguna o le suena? ¿Nadie lo sabe? ¿Cómo se le llama a la oficina cuando se llega a una gran consultora? Pues le llaman el césped, no, el puesto tampoco, ahora os cuento. Le llaman el césped porque cada uno se pone donde quiere. Tú llegas a la oficina, no tienes un puesto fijo asignado, porque digamos que la última tendencia es que, y más ahora después de la pandemia, a que cualquier recurso, cualquier persona está... Está totalmente desmovilizada, es decir, trabajamos en casa un tercio, dos tercios del tiempo, mucho más que antes, con lo cual lo importante es, tu oficina es tu portátil o tu PC y ya no se le da tanta importancia al sitio donde se trabaja, ¿de acuerdo? Entonces, en Price lo que dicen, lo que se ha dicho siempre es que uno llega... Y se pone donde hay sitio libre, entonces, tú tienes un montón de puestos con mesas, con sillas y tal, con conexión, y ahí donde hay un sitio te pones. Puesto caliente también podría ser, Alicia, efectivamente. Lo malo es que yo trabajé en una empresa en Everest. ¡Mmm! con esta y lo malo era que allí era un modelo no tan price y entonces llegabas a veces a la oficina central y cuando llegabas pues te ponías en un sitio libre pero había alguien que estaba la mayor parte del tiempo allí y tenía fotos de sus hijos y tal, o sea que estaba personalizado el puesto de trabajo era un poco incómodo cuando a veces, a mí me pasó alguna vez que tú estabas trabajando y de repente llegaba alguien y era su puesto ¿qué es lo que permite eso? pues que tú puedes estar sentado al lado del gerente tú puedes ser un programador junior de esa consultora, llegar a la oficina, ponerte en un puesto y el que tienes al lado es un gerente o un, bueno, un socio no porque los socios, que es un puesto muy alto ya, ya sí que tenían despacho pero eran los únicos, de ahí hacia abajo toda la cadena jerárquica digamos se sentaba en, bueno, en algún gerente a lo mejor, en lo que es en la oficina abierta, ¿de acuerdo? entonces, digamos que el modelo es muy muy diferente, eso porque es también, ¿no? bueno, primero, lo del césped por optimizar la organización bueno, también por ahorrar costes porque evidentemente no todas las oficinas, o sea, no en las oficinas centrales de esas consultoras no hay puestos para todos, porque se supone que no todos trabajan al mismo tiempo todos los días, ¿de acuerdo? o antes de la pandemia ya había modelos de trabajo mixtos, etcétera, etcétera o se trabajaba en cliente muchas veces si tú estabas, por ejemplo en un proyecto en Repsol, trabajabas en Repsol no ibas nunca a tu oficina, ¿de acuerdo? entonces, una de las razones era para ahorrar costes y otra era la comunicación evidentemente, lo que os digo, ¿no? pues, estabas sentado en algún gerente y lo que hacías pues le preguntabas cualquier cosa o, en fin, esto, digamos que rompía un poco las en teoría, las jerarquías, ¿de acuerdo? otra forma de digamos de denominar a las personas, que esto lo habréis oído mucho, es como personas o como recursos, ¿vale? evidentemente como personas, pues todos tenemos una personalidad, unos valores unas actitudes unas motivaciones, un humor, etcétera ¿vale? para eso tenemos que tener un dato personal cada uno de ellos lo que os estaba comentando antes pero también al mismo tiempo somos recursos porque tenemos unas habilidades y unas capacidades, cada uno tiene las suyas pues un programador front no tiene por qué tener el mismo conocimiento que un programador backend, ¿de acuerdo? o alguien de diseño o alguien de experiencia de usuario o alguien de calidad, etcétera entonces, somos también recursos porque tenemos habilidades capacidades, destrezas, etcétera ¿vale? y por tanto tenemos que tener un tratamiento estándar según la habilidad, etcétera ¿vale? muchas veces y que te... digamos que a nivel técnico somos personas y también somos recursos o a nivel administrativo si queréis pero evidentemente a nivel humano somos personas más que recursos siempre se suele decir ¿vale? aunque el propio nombre pues mira, fijaros, otro ejemplo de cómo ha cambiado la cultura la cultura de de los recursos humanos o de los equipos a lo largo de la historia los últimos 20 años ahora muchísimas empresas no se llama Departamento de Recursos Humanos porque suena un poco raro incluso peyotativo y es el People, ¿de acuerdo? Departamento de Personas, ya está, simplemente ¿vale? eso no sé si os pasará en vuestra empresa o si vais a alguna entrevista pues lo veréis, ¿no? el propio recurso, o sea el propio concepto de recursos humanos pues queda ya como muy antiquado, etcétera la gestión del talento, bueno la era industrial, pues la naturaleza, un capital una mano de obra, ¿de acuerdo? había, digamos era una transacción entre la obra de trabajo y lo que se pagaba mucho más mucho más, digamos ¿cómo decir? mucho más mecánica ahora, de acuerdo, uno puede ser muy creativo y tener ciertas habilidades que antes no se tenían o que no se pueden cuantificar tanto y sin embargo son importantísimas en la empresa, pues por ejemplo un programador de diseño web de de UX, por ejemplo que aparte de diseñar tiene cierta ciertos conocimientos en diseño en usabilidad etcétera, etcétera que le añaden, digamos más Un saludo. digamos, otros skills al propio rol, ¿vale? Los factores de éxito son la habilidad de respuesta, innovación. Evidentemente, esto se logra con personas. Vale. CC por Antarctica Films Argentina eh... Este no es la línea. Lo del examen lo veremos en la clase del examen, ¿vale? Y si no, ponéis en el foro un comentario. Sí, lógico, ya sé que tienes muchas asignaturas y demás, pero la complejidad del examen la veremos el día del examen, ¿vale? Yo podré ir adelantando cosas, pero vamos, no os adelantéis. Entonces, si tenemos algún hueco la semana que viene o el viernes, os comento así por encima, pero vamos. De hecho, tendremos una clase dedicada solo al examen, si no recuerdo mal, y alguna otra en algún hueco y tal, os puedo comentar alguna cosa. Pero vamos, ya os he dicho, importante el tema de los test y revisando tanto la parte teórica como las presentaciones, etc. Más. Gracias. Gracias. Y sobre todo muy atentos, esto lo diré luego que no se me olvide si no me lo recordáis. Tienes que estar atentos a lo que se dice en clase, porque ha habido personas en la actividad que había una rata en el enunciado que los que vinieron a clase sí sabían lo que era y los que no vinieron no. y hicieron el trabajo con una parte que no correspondía. Pero bueno, luego lo comento. Entonces, quiero decir, ya venía que durante las clases que hemos dado hasta hoy, pues he estado enfatizando algunas partes más importantes que tenéis que tener cuidado para estudiarlas, etc. O sea que, bueno, pues estar atentos y lo iremos viendo, no os preocupéis. Entonces, la conducta de las personas es compleja y depende de factores internos de cada individuo, evidentemente. Existimos un poco en el tema de que cada uno somos de nuestro padre y nuestra madre, etc. Esto tenemos que gestionarlo y, por supuesto, tenemos que motivar siempre a nuestros equipos, ¿vale? Bueno, esto es la pirámide de Maslow. Digamos, dentro de la persona, cómo puede conseguir ser mejor persona, etc., con una serie de skills que tienen que tener necesidades fisiológicas cubiertas, seguridad, sociales, tienen que tener cierta cobertura social, amigos, pareja, etc., para sentirse reconocido y valorado. Eso le lleva a una autoestima, que es el siguiente nivel, el rojo, y luego, evidentemente, podrá ser un buen trabajador dentro de un equipo, etc. Esto de, por ejemplo, la seguridad, protección, vivienda, ausencia de peligro, bueno, pues, en un contexto, por ejemplo, de Europa, pues, no tiene mucho sentido, pero, por ejemplo, en contextos, a lo mejor, de países con mayores peligros de seguridad, pues, es importante, ¿de acuerdo? Saber que, bueno, pues, las personas tienen que desarrollar su trabajo en un ambiente seguro y que, como me contaron a Dino, una vez en un país de Latinoamérica, no voy a decir cuál, porque si no diréis que es el país tal, no sé qué, pero, vamos, estar trabajando en una oficina, llamar a la puerta y aparecer un tipo con una pistola y detener, o sea, robarles todo lo que había encima de las mesas y marcharse, ¿no? Entonces, bueno, pues, evidentemente, en un contexto así no se puede trabajar o sabiendo que puede pasar algo así. Entonces, bueno, pues, esto de la seguridad en cuanto a la vivienda, protección, pues, es... es importante, ¿de acuerdo? Afortunadamente, eso en Europa no pasa, pero, como os digo, en determinados contextos y países puede llegar. Entonces, tenemos... Gracias. ¡Gracias! ¡Gracias! ¡Gracias! al león suyo. Gracias. La... CC por Antarctica Films Argentina Gracias. sería maravilloso Digamos, la tabla de Erghez, que tiene factores de higiene, motivación, la realización de la persona, realización, reconocimiento por otros, posición, etc. Esto lo podéis ver más despacio. Luego hay una, esto es interesante también esta tabla, porque hay un, digamos, un conflicto de intereses siempre, entre comillas, a priori. Y es un poco lo que tenéis ahí, lo que las personas esperan de la organización. O sea, yo estoy aquí dando mis horas de trabajo, mi esfuerzo y tal, que es lo que espero de la empresa y luego lo que la empresa espera de nosotros. Entonces, a veces confluyen y a veces no. Pero, pues, en cuanto a las personas, la parte de la izquierda, un buen sitio de trabajo, crecimiento, educación, evidentemente uno de los factores importantes. Y, de hecho, en España es algo que se usaba mucho y yo creo que es, bueno, yo creo que se sigue usando, no tanto. Es el tema de la formación. Cuando a ti te ofrecen un puesto de trabajo en una empresa nueva, te dicen, te vamos a dar tanto de sueldo, siempre tienes información en lo que quieras. Eso a veces no se cumple, o la mayoría de las veces, porque realmente, si las cosas tuvieran que ser, o fueran, mejor dicho, como deberían de ser, la formación debería estar dentro del horario laboral. De acuerdo, esto en algunos países se hace. Porque, evidentemente, es una formación que se va a ampliar, para, luego, el desarrollo de la actividad profesional. Es verdad que luego esa formación me la he quedado yo, si me voy de empresa, pero, bueno, al fin y al cabo, la empresa también se beneficia de esa formación. Entonces, bueno, las formaciones deberían ser siempre dentro del horario laboral. Generalmente se hacen fuera, ¿no? Pues, si tienes un curso de inglés, lo haces, acabas el horario de las seis, pues, te queda de seis a siete, una hora más, bueno. Pero, bueno, quiero decir que la formación, digamos, es importante dentro de... Ahí pone educación, pero es... Formación y carrera profesional. Tú tienes que tener el derecho a poder evolucionar en la empresa, ¿de acuerdo? A poder crecer, etcétera. Ahí también, evidentemente, si haces un sobreesfuerzo, tener un reconocimiento, libertad de autonomía, bueno, esto sea, y más ahora post-pandemia, con el tema del teletrabajo, o sea, por hecho, apoyo de tus responsables, por supuesto. Compañerismo, buen ambiente, esto es fundamental, lo hemos comentado varias veces. Y hace un rato... CC por Antarctica Films Argentina CC por Antarctica Films Argentina Gracias. Si no hay un buen ambiente, muchos nuevos programadores de la generación digital pues prefieren ganar menos y irse a otra empresa porque para ellos es fundamental y me parece bien. Esto ha ido cambiando también con el tiempo. Calidad de vida en el trabajo significa trabajar las horas que corresponden, no tres horas más al día. Justo lo que os decía antes, participación en las decisiones y luego, bueno, pues alegría, en fin, buen ambiente al fin y al cabo, lo que tenéis al final. Bueno, luego lo que la organización espera, que tú estés alineado con la organización, ahí pone enfocarse en la misión, la organización, bueno, esto es que el objetivo de la compañía está alineado con el tuyo. Enfocarse en el cliente, que el cliente sea importante para ti, etcétera, etcétera. Que tengas unas metas, que arremes un poco junto con tus compañeros para conseguir el proyecto. Que participes en el equipo, que tengas compromiso, evidentemente, y bueno, se espera un talento y unas habilidades, evidentemente, que vienen con un poco que la persona y por eso se te ha contratado a ti y no a otro, ¿de acuerdo? Y luego también un aprendizaje constante, etcétera. Bueno, el tema de la cultura es muy importante. Puff, esto da para una clase entera, si queréis. Al final la cultura está muy bien lo de abajo, por eso siempre dejo esta transparencia, porque dice, es una vez que entre hábitos, creencias, comportamientos, historias, mitos, a veces esa cultura es contraproducente, es decir, la cultura de la empresa puede ser como se han hecho las cosas, cierto sello, digamos, imaginaos que yo, por ejemplo, tuve un cliente que era... una fábrica, es, vamos, una fábrica de herramientas en España, se llama Bellota, que yo no la conocía y vende a no sé cuántos países del mundo, es una multinacional del País Vasco, y cuando vas a la oficina tienen un museo, porque la empresa tiene 100 años, ¿no? Entonces eso, ese tipo de valores, o sea, que a ti te citen en las oficinas detrás de la empresa Y cuando entras antes a una... a un edificio de 100 años, que sea un museo, quiere decir que esa empresa tiene una tradición, una serie de valores que quieren conservar y quieren que eso esté muy presente. Esto es como un ejemplo así muy claro, pero hay otras empresas donde, bueno, por ejemplo, en Everest, pues la cultura era una empresa que había nacido un poco al modelo de las grandes consultoras, como Price, como Accenture, etcétera, etcétera, entonces tenías una serie de... digamos, de comportamientos, de actitudes que eran un poco consultora, ¿no? Pues hacer fiestas motivacionales cada poco tiempo, mucha comunicación de los equipos, etcétera. Eso es un poco la cultura. Otras veces, quiero decir, es algo contraproducente porque cuando esa cultura no es capaz de cambiar, cuando un equipo o una empresa se queda en... en una cultura muy, muy antigua y no es capaz de evolucionar, de tener esa transformación digital, pues también es un problema, ¿de acuerdo? O sea que, bueno, la cultura está bien, pero tiene que estar alineada con lo que quiere la compañía también, ¿no? Imaginaos que hacemos un plan estratégico para nuestra compañía, resulta que vamos a cambiar un poco el negocio al que nos dedicábamos. Vamos a modificar lo que teníamos antes y vamos a modernizarlo, va a ser, por ejemplo, con herramientas de inteligencia artificial, etcétera. Pues eso, de alguna manera, modifica la forma que tenemos que hacer las cosas, etcétera. Y ahí todos los empleados se tienen que adaptar, ¿de acuerdo? A ver, me hacéis una pregunta por ahí, voy a ampliar un poco. Marilla, a ver. Dice, tengo una pregunta... ¿Qué está pasando en el trabajo y tiene que ver con la higiene del trabajo? Por lo poco que he visto en la presentación. ¿Cómo lidiar cuando una persona se aprovecha de la libertad de autonomía que ofrece la empresa para hacer muchas menos horas diarias, con lo cual puede hacer 10, hace 6 tareas? Estamos en instalaciones del cliente y el jefe de proyecto no está ahí físicamente, pero los compañeros que tenemos lo notamos. ¿Cuáles serían nuestras opciones a contemplar? ¿Cuáles serían nuestras opciones a contemplar sin parecer chivatos? Bueno, lo primero sería... Antes de hablar con el jefe de proyecto, juntaros con él. Es decir, los compañeros... O sea, evidentemente, cuando tú tienes que hablar con una persona, no es lo mismo que hables de tú a tú, que seáis cuatro o cinco personas las que habléis con él. Porque entonces va a haber que evidentemente hay muchas personas que están de acuerdo en eso. Entonces yo lo que haría sería hablar con esos compañeros que notan lo mismo, hablar con esa persona. Evidentemente, siempre en una buena actitud. Yo lo haría siempre porque es una conversación bastante difícil o puede ser delicada. Entonces, por ejemplo, un día que vais a comer juntos o provocar, vais a examinar juntos y en un momento distendido, todos juntos alrededor de él, se lo comentáis. ¿De acuerdo? Pues mira, hemos estado pensando y tal. Si es una persona más o menos inteligente, se dará cuenta... más o menos Y si no, pues tendréis que reportarlo al jefe de proyecto. No, encerrona no. Si hay una buena comunicación, no es una encerrona. Esa es la cuestión, María. Irse a tomar café con los compañeros no es una encerrona. Pero bueno, es comentar algo que está pasando en la oficina. Yo no lo veo como una encerrona. Es peor incluso que alguien anónimamente ponga una queja a su jefe de proyecto y el jefe de proyecto tome medidas. Porque entonces sí que va a ser un ambiente enrarecido cuando esa persona reciba una amonestación del jefe de proyecto y todos los días vaya a trabajar con vosotros y no sepa quién ha sido el que se ha chivado. Claro. Y el problema es que estáis trabajando en el cliente. Bueno, aquí hay un fallo de base importante. El jefe de proyecto debería estar presente siempre. Ahí tenéis un problema. Y eso deberíais decirlo también al jefe de proyecto. O sea, seguramente ese jefe de proyecto que tenéis esté en cuatro o cinco proyectos, no venga a veces un día a estar con vosotros o otro día con otro proyecto y vaya saltando, pero debería estar con vosotros. A no ser que el proyecto vaya muy bien. Y ahora sí, tampoco. Quiero decir, si es un proyecto de cierta entidad, entonces, bueno, eso sería, yo es lo que haría, desde luego. A ver, si no es algo tan grave, pues lo podéis decir, eso, en un café, etcétera, etcétera. Si veis que no, que es algo ya, evidentemente, es algo más grave y tenéis que reportarlo al jefe de proyecto siempre, claro. Sí. Claro. Entonces, bueno, pues tampoco sé. En principio es calidad de trabajo también. Esto no deberías detectarlo. O sea, pues tu jefe de proyecto está teniendo un problema de comunicación, un problema de gestión y un problema de liderazgo, porque esto debería haberlo detectado él mismo, ¿de acuerdo? Si tiene una buena comunicación con todos vosotros o si él, evidentemente, él tiene que saber cuántas tareas hace cada uno de vosotros y de vosotras. Entonces, en cuanto todos los compañeros de YouTube le deis el reporte de lo que hacéis, pues siempre habrá uno que haga menos tareas y su obligación como jefe de proyecto es preguntarle por qué él tiene seis y podía hacer diez, ¿de acuerdo? Entonces, bueno, partiendo de que ese jefe de proyecto lo está haciendo mal, pues ahí vosotros podéis actuar un poco también como equipo, evidentemente, y saldrá la solución vosotros para que él tome la decisión, ¿no? O sea que, bueno, yo creo que la decisión conjunta o hablarlo antes conjuntamente vosotros y luego decírselo a él en ese ambiente distendido es una buena metodología de, digamos, de cohesión de equipo. Es decir, bueno, esto no es justo, ¿no? Estamos aquí todos trabajando y él se está escaqueando, se está liberando, etcétera. Venga, pues seguimos. El tema de la cultura, ya lo hemos visto. El iceberg de la cultura organizacional, aspectos visibles, tecnologías, títulos, tal, tal, tal. Y luego lo que está un poco por debajo que no se ve, pues mira, justamente lo que has preguntado, lo que está en amarilla, patrones de influencia y poder, perfecciones de actitud de las personas, evidentemente, que al final estamos todos trabajando y todos sabemos un poco de qué pie coge cada uno, sentimientos y normas grupales, valores, patrones, relaciones afectivas, todo esto, ¿vale? Bueno, esto pone a relaciones afectivas, porque ya sabes que en algunas compañías las relaciones, CC por Antarctica Films Argentina personales o íntimas si queréis no están permitidas entre los empleados cuando a veces pasa puede ser un problema etcétera porque luego a lo mejor esa persona no puede trabajar con la otra es un lío por lo menos si existen que no digamos se interfieran en el día a día pues digamos esos cuatro skills la buena gestión de personas tenemos que alcanzar los objetivos por medio de personas con unas técnicas etc Gracias. Bueno, aquí esto que tiene tanto texto, esto es un poco el plan que os decía al principio de la clase, ¿de acuerdo? Donde poner un poco nuestras recomendaciones, cómo es cada uno, etcétera, etcétera, pues horarios que hacen, criterios de liberación, necesidades, pues uno, este recurso necesita formación, este no, este vacaciones antes que otros, etcétera, ¿vale? Y luego también la planificación, pues eso, documentar los roles, qué responsabilidades tiene cada uno y, efectivamente, por ejemplo, si su plan de formación es importante, ¿de acuerdo? Vale. Está relacionado íntimamente con la planificación de las comunicaciones. Si hay que estructurar alguna edición del proyecto, tendrá un efecto muy importante sobre requerimientos. Bueno. Lo hemos dicho. Lo hemos dicho ya muchas veces. La comunicación con el equipo es fundamental. Justo con el proyecto, o sea, con el caso que estabas comentando, Marilla, perdona, si vuestro jefe de proyecto tuviera una buena comunicación con vosotros, aparte de una buena gestión de lo que hace cada uno, este problema que me dices lo hubiera detectado ya y, por supuesto, tomaría medidas. O al revés, bueno, al revés, o de otra manera, si tiene una buena comunicación con vosotros, pues al final, imaginaos que os va reuniendo por grupos o estáis todos juntos en una reunión y de repente sale de una forma velada que hay gente que no está haciendo más tareas de las que le corresponden, ¿no? Pues eso al final sale. Si la comunicación es buena, etcétera, etcétera, ¿no? Vicente, ¿te preguntabas? ¿Es un problema de relaciones íntimas? Sí. Yo no lo he visto... A ver, es que luego, claro, no se filtra, digamos. Quiero decir, se producen, no se sabe, luego siempre hay leyendas, chismorreos y tal, pero bueno, tampoco... Sí, en principio, sí suelen ser problemáticas si es de un jefe hacia alguien del equipo, sí, porque hay una relación de poder que puede ser un poco perjudiciada para el resto, etcétera, etcétera. Pero bueno, pues aquí no hay una norma escrita. Bueno, ahí, miento, hay compañías, como os digo, en Estados Unidos, de hecho ha habido pleitos y demás donde sí que están expresamente prohibidas y demás, pero bueno. No sé cómo responder a esto. ¿Es un problema? Puede ser un problema, sin duda. Depende de si es continuada, si luego se visibiliza y no pasa nada. A veces tampoco lo es. Yo tampoco. También he oído ese episodio de... Primero, tenía una relación de dos personas de una misma oficina. Eh... Por supuesto, fuera de la... En el ámbito del trabajo, claro. Pero bueno, pues la... Digamos, la relación es a fianza y al final, pues es... Todo el mundo lo sabe y ya está y no pasa nada. Y esas dos personas son pareja y ya está. Incluso luego, vamos, la que yo estoy acordando de dos compañeros, un chico y una chica, y vamos, luego se casaron, tuvieron un hijo, él se fue de la empresa y se ha quedado. O sea que la relación que tenían se veía normal y no pasaba nada. Bueno, no había... Estaban en departamentos distintos y no había... No había conflicto, digamos, ¿no? Pero... Sí, es un problema, efectivamente, decías. Bueno... A ver, joder, Carlos, haces la pregunta un poco del millón. ¿Cómo se puede trabajar con las personas que son técnicamente buenas? Ese es un perfil muy típico. Sí, pasa, porque a veces... Además, yo creo que esto no se ha estudiado demasiado, pero yo estoy convencido que tiene que ver con las personas tan buenas que de repente ves que son muy inteligentes, que yo creo que son súper dotadas o que tienen... ¿Cómo se llaman ahora? Habilidades... No me acuerdo ahora. Pero vamos, que es una patología... Pues igual que la de peractividad, el trastorno conductivo, autista, etcétera, etcétera. Son muy inteligentes y entonces tienen ciertos comportamientos, que no es que sean mejores ni peores, sí que son diferentes, evidentemente. Pero bueno, pues tienen habilidades diferentes, pues que no es algo satánico para gente con... Se comunican peor, etcétera. Entonces, hombre, lo bueno ahí es saberlo para, bueno, pues no ponerle a esa persona en un compromiso y que se sienta incómodo. Y, por supuesto, que el resto de personas lo sepan, ¿no? Pues si hay alguien, si yo como jefe de proyecto sé que esa persona se comporta así y no le gusta, pues simplemente si él no quiere venir a un desayuno con el resto de compañeros, pues no pasa nada. Quiero decir, eso no significa incluso que él se va a sentir más cómodo. Yo le diría al resto, esta persona no está porque, bueno, pues tiene otra serie de... Pues no le gusta, porque está diagnosticado y lo que sea y tiene esta, digamos, esta clase. Y, por supuesto, son técnicamente buenas, pues dejarles trabajar, evidentemente, porque trabajará muy bien y tener cierta libertad con ellos, escucharles también y decirles lo que quieren. Porque a lo mejor en lugar de un aumento del sueldo, pues esa persona te dice, yo prefiero trabajar full time en casa. Yo he conocido, he tenido compañeros así. Y en un proyecto hace muchos años, pues casi cuando empezaba, teníamos un programador que además era un tipo bastante mayor, o sea, en comparación con nosotros, era un programador de .net y era un genio. Era un tipo que... Pero bueno, trabajaba desde casa, incluso tenía relación con el equipo y con la empresa de freelance, en esa época que era rarísimo. Y bueno, no había ningún problema. Cuando hacíamos las anteriores de proyecto... El venía a las reuniones, pero él... Bueno, pues una característica, no sabía conducir, no conducía. Entonces, nosotros trabajábamos en un cliente fuera de Madrid, en el norte de España, y él iba en tren o... O sea, bueno, pues tiene unas características que lo único que hay que hacer es adaptarse un poco. Tampoco es tan difícil. En contrapartida, pues es una persona de la clave, porque él la dejabas trabajar, no hace falta que le pusieras horarios y todas las dificultades técnicas las hacía él, ¿no? Entonces, bueno, es un poco... Como os decía, adaptarse y conocer cómo es cada uno de los... De las personas del equipo para poder... Para que todas, digamos, se sientan... Se sientan incluidas. No excluidas, al revés. Imaginaos que... Porque a esa persona no le gusta estar con gente, no le gustan los desayunos corporativos y tal, pues le obligas. Y tiene que ir, y tiene que ir, pues al final esa persona va a estar al gusto. O sea, ahí se puede acarar más tiempo. Darme un segundo. A ver... A ver, un segundito. Gracias. con ver aquellas cosas. Vale, venga, pues seguimos. A ver por dónde iba. Vale, pues lo dicho, comunicación con el equipo fundamental y más justo, muy bien traído Carlos el ejemplo, pues digamos personas un poco que son más diferentes de lo normal del resto, pero que no son malas personas, sino que tienen una serie de características y lo bueno es integrarlas al resto, salvando esas diferencias y ya está. Sí, sí, hay que conservarlo siempre. Si es bueno, vamos, técnicamente incluso como técnico. Te digo, el caso extremo que te digo, esta persona trabajaba en el año, os hablo del año 2000-2001, esta persona trabajaba full time fuera de casa, en su casa, vamos, teletrabajaba 100%, que es una cosa en esa época que era rarísima. O sea, él tenía que hacer una parte de código de comunicaciones complejísima, casi de teleco, yo creo que era teleco este hombre, y él hacía su parte, luego nos la mandaba, la integrábamos en el proyecto y funcionaba y todo bien. Y cuando íbamos a hacer las entregas en proyecto, él venía, hacíamos la puesta en producción, cuando fallaba algo siempre resolvía los problemas, o sea que, sí, sí, desde luego yo la conservaría, sí, sí. Y bueno, también, claro, muchas veces es recomendable hablar con ella, ¿no? Porque tú puedes decir, no le gusta trabajar en equipo, eso también puede ser una apreciación tuya o que realmente lo veas, o que él tenga alguna razón por la que no le gusta estar con el equipo porque hay alguien que le cae mal, imaginaos, ¿no? Entonces, bueno, lo primero sería hablar con él y decirle, ¿te gusta más trabajar solo? ¿No te gusta la gente? O digamos, no en ese sentido, ¿no? No, es... en ti. no te motiva estar con el equipo, en fin, conocerle un poco más, digamos, antes de evidentemente de tomar esa decisión, ¿vale? Pues eso, de dejarle que trabaje full time, etc. Evidentemente si luego trabajando full time no da los resultados, pues pues que no es tan bueno a lo mejor no encaja en el equipo también, ¿no? Bueno a la hora de adquirir el equipo de proyecto, lo que os decía entrevistas debería definirse de competencias educación, formación, habilidades bueno, esto al final es un poco aquí dice los requisitos de competencia de persona clave, en particular cuando se aprenden dificultades, bueno lo interesante es siempre o sea, muchas veces esto lo da la experiencia es cuando vamos a hacer una entrevista a alguien que va a tener el equipo, aparte, o sea, a mí no me importa tanto que sepa técnicamente de X lenguajes, etc. pero me puede interesar más la actitud las habilidades de trabajar en equipo por ejemplo en fin, otra serie de cualidades que eso no está en el currículum nunca, entonces por eso digo que la entrevista personal, siempre que podáis, además siempre que podáis que sea presencial ¿de acuerdo? aunque ahora con el tema del trabajo pues las entrevistas son muchas online etcétera, etcétera, yo siempre siempre recomiendo comunicación personal, esto es muy importante hay un montón de factores que no podemos apreciar, digamos en una entrevista digamos con una cámara, etcétera igual que la formación también, pero bueno que tuviéramos una una audiencia presencial pero bueno, esta universidad es así pues ya está pero bueno, evidentemente se pierden matices, ¿no? y la comunicación etcétera, así que si estáis en esa parte, los recursos humanos os dice por qué no hacéis la última entrevista a la persona y tal yo siempre recomiendo que sea presencial siempre que podáis ¿qué factores no se logran? pues no te sabría decir exactamente cuáles, pero hay pues por ejemplo detalles cómo se comporta la persona cómo te saluda comunicación personal pues cómo entra en la reunión, cómo sale cómo, en fin, mil cosas la ves de entera digamos, no sé no te sé decir exactamente qué factores, pero hay un montón de cosas la percepción sería un poco cuando a ti te preguntan ¿qué te ha parecido esta persona? ¿qué percepción tienes? pues al final es un poco un conjunto de cosas y eso solo lo sabes si o bueno, lo sabes al 100% si estás delante de ella ¿vale? entonces, muchas veces además esto ha pasado muchas veces porque hay o jefes de proyecto o personas de consumos que son muy hábiles y claro para que la persona que venga a la entrevista no les engañe y que ellos sepan que no está actuando lo que hacen es hacer esa entrevista personal fuera del ámbito laboral entonces, por ejemplo, te citan en una cafetería entonces, cuando tú estás en un ambiente relajado aparentemente no parece una entrevista personal de trabajo, ahí es cuando ellos se dan cuenta de detalles comportamientos que tú tienes que tú ni siquiera te das cuenta, pero para ellos ahí los dicen mucho así que ojo cuando ojo cuando citen en una cafetería hacer una entrevista de trabajo porque hay que tener muchísimo más cuidado del que del que se piensa porque evidentemente por un poco por instinto pues nosotros pensamos bueno, estamos en una oficina, un despacho que siempre impone las reuniones estamos en una cafetería pero bajamos la guardia y ahí es cuando la persona, si es un poco hábil, se da cuenta de cosas lo que tú preguntabas, actitudes a lo mejor algún tipo de respuesta utilizar una palabra malsonante cuando en una entrevista dentro de un despacho o de una sala no lo harías por ejemplo, sería un ¿de acuerdo? bueno varía varía bastante hay una me he quedado con la pregunta Luis, hay otra cuestión importantísima que es la comunicación, yo creo que os lo he comentado la comunicación no verbal cómo se sienta la persona por ejemplo, esto a mí por ejemplo me veis de aquí para allá pero no sabéis si estoy moviendo las manos si no, no sé un montón de cosas si tengo los brazos cruzados es como en una posición de defensa si los tengo abiertos eso ahí, tenéis literatura en internet mil entonces toda esta comunicación no verbal aunque la persona de la candidata se quede callada vosotros podéis sacar un montón de información de esto cosa que con una cámara pues no podéis saber o no podéis saber tanto porque evidentemente no no vemos a toda la persona vale vamos a un poco más de tiempo pero bueno esto me interesa porque es un poquito más diferente, hay como tres tipos de organización, ¿de acuerdo? ahí tenéis tenéis en la página 36 37 y 38 el modelo de organización funcional proyecticida madre mía proyecticida y el matricial ¿de acuerdo? hay como tres modelos esto apuntar lo que es importante vamos, irnos a la referencia, ¿vale? están aquí las tres a ver y matricial vale, la primera pues tenemos una gerencia gerencia por director o sea, por líder de proyectos, o sea, nosotros y debajo cuelgan una analista funcional uno, una analista funcional dos y una analista funcional tres, ¿vale? y luego tenemos pues un jefe de proyecto perdón, un programador una analista programador, etcétera todo lo que pone empleado son son organizados hacia abajo ¿vale? en este tipo de de organización ¿qué ventajas tiene? ¿lo tenéis ahí? bueno, hay una serie de relaciones jerárquicas claras hay más especialización porque cada uno tiene un rol específico es un grupo más homogéneo y bueno, pues está un poco orientado a la excelencia técnica ¿qué riesgos tiene? pues la disciplina y la jerarquización pues limitan un poco lo que hablábamos antes de la involucración del proyecto la comunicación, etcétera existen barreras un poco para el fluir al cliente decisiones jerárquicas siguiendo la línea de mando ¿de acuerdo? esto es, digamos, va en contra de lo que os decía de en un modelo así, por ejemplo en la lluvia de ideas pues no no se haría ¿de acuerdo? donde es una reunión, como os decía donde cada uno de los miembros del equipo aporte ideas, etcétera luego tenéis la proyectizada ¿de acuerdo? página 37 que tiene una serie de ventajas y riesgos aquí bueno, el líder del proyecto tiene poder como ventajas tiene responsabilidades claras fomenta la colocación, reubicación mejora de enfoque y como riesgos tiene pérdida de identidad profesional duplicación de funciones menor enfoque en la competencia técnica y luego el matricial que tiene la misma estructura no sé por qué han puesto esto viene de PMI directamente porque han puesto todas las cajas y todo el mapa ventajas tiene objetivos del proyecto muy visibles ¿de acuerdo? mejora del control de PMI sobre los recursos del proyecto maximización de la utilización de los recursos mayor coordinación, etcétera riesgos los equipos tienen más de un G EFE y luego hay problemas a la hora de asignación de recursos, ¿vale? Bueno, pues estas son las tres formas de organización, ¿de acuerdo? Echarles un ojo, ¿de acuerdo? Aquí tenemos una estructura de organigrama de proyecto que hemos comentado alguna de ellas. Traje una también, un poco de dependencias entre unos y otros. Ahí tenemos al director de proyectos, que es, digamos, nosotros, líder del proyecto, subdirectores. Ejemplos de proyectos, o sea, analistas, programadores, programadores, ¿vale? El analista, director funcional, es que, claro, usar la palabra director es un poco arriesgada. Aquí quieren decir analista funcional. O sea, dentro de la jerarquía está el director de proyectos, nosotros con líder, y fíjate que aquí tienes un, bueno, en la transparencia anterior, tienes un director funcional que es el que realmente el analista funcional, ¿vale? Pero veías en la transparencia que estaba debajo, ¿vale? Es el responsable de hacer el análisis de la empresa, del proyecto, ¿de acuerdo? El que traduce un poco todos esos requisitos en un modelo funcional, el que tiene mayor conocimiento funcional de la aplicación. Tiene, después de nosotros, el mayor rango de responsabilidad debajo, o de nosotros, dentro del proyecto, debajo de él cuelgan analistas funcionales, perdón, analistas programadores, programadores, etcétera, etcétera, ¿vale? Pero vamos, sustituye la palabra director funcional por analista funcional y esto. Y si tienes dudas con el rol, puedes buscarlo en internet sin problemas. Venga, vamos. Bueno, os he puesto varios ejemplos. Bueno, tienes una raíz que esto no entra en el temario, pero si queréis utilizar la matriz RAM, lo buscáis en internet un poco cómo se aplica esta tabla, ¿vale? Mira, aquí tenéis, no sé si vendrá aquí analista funcional, asignación de roles, aquí tenéis varios ejemplos. Creo que no, a ver. Gestor de calidad, desarrollador, secuelder... Gracias. Ahí tienes varios ejemplos, ¿vale? Bueno, sobre el equipo de proyecto, capacidades, bueno. Y lo que os decía, implica hacer un seguimiento del rendimiento, retroalimentación, resolver polémicas, coordinar cambios, bueno. Pues todo lo que hemos ido comentando, toda la clase de lo que tenemos que hacer como líderes del proyecto, toda esa comunicación, ese resolver problemas. ¿Os acordáis? ¿Quién ha visto Pulp Fiction? ¿Os acordáis del señor Lobo, no? ¿En Pulp Fiction? Pues esos somos nosotros. Soy el señor Lobo, el... Madre mía, cómo estoy. Soy el señor Lobo, resuelvo problemas. Si no habéis visto la película, miradla y... El que limpia, no. El que ordena a quien tiene que limpiar. Recordarlo. Bueno, yo creo que limpia, me parece. Pero recordar que están agobiadísimos. Yo entre a Volta y J. Jackson, creo que es. No saben qué hacer con lo que tienen ahí, el muerto y tal. Y entonces llega un tipo que les dice, esto, esto, esto, hay que hacer pum, pum, pum, pum, y resuelve todo. Y el tipo se presenta diciendo, soy el señor Lobo, resuelvo problemas. Pues eso es un poco... O sea, tenemos que hacer un poco de todo. Limpiar, ordenar qué es lo que tienen que hacer cada uno, etc. Como suelo decir siempre, somos alineados. Y no es un trabajo nada fácil. Sin duda, es bastante complicado a veces. ¿Y qué os voy a decir? Y bueno, muchas veces influye la experiencia también. Bueno, con formación podemos tener... Y luego, bueno, pues es una mezcla entre experiencia y... Entre experiencia y formación, ¿vale? A ver. Vamos a parar aquí esto. Vamos a parar aquí esto. A ver, me llevo el chat para aquí, ¿no? Feliz Navidad. A ver, tenemos que un doctor, voy a compartir. Vale. Vale. Y ahora, vamos a ver. Voy a sacar. Voy a sacar. Voy a sacar. ¿Es esto? Vale, ahí está. Hay uno de los trabajos, sí, eso es. Vale, uno de los trabajos, digamos, más completos, ¿de acuerdo? Del plan de comunicación. Insisto, recuerdo un poco lo que contaba antes, para que quede grabado y para cuando lleguéis a esta parte lo recordéis. Dije que en la cabecera había un error, que además, por cierto, me lo recordasteis vosotros, porque creo que estaba mezclado. Era un plan de comunicación, pero en algún sitio de los párrafos había una errata y ponía acta de inicio del proyecto, me parece. Entonces, ha habido personas que me han puesto las dos cosas y, evidentemente, es porque ni vinieron a la clase ni... Ni vinieron a la clase, o sea, ni la vieron a posteriori, ¿no? Así que, bueno, pero bueno, en general han sido muy pocos casos de los ciento y muchos trabajos. Bueno, pues, era importante, evidentemente, tener una buena presentación del trabajo, ¿de acuerdo? Una introducción, un análisis del proyecto que el Stakeholders íbamos a contemplar, ¿de acuerdo? Esto es como muy elaborado, vamos a decir. En fin, llevarlo en un matriz. Gestión, interés e influencia, bueno, un poquito más allá, ¿de acuerdo? Esto es como, digamos, muy, muy elaborado. cómo, y no sólo Y luego, era importante definir, en tanto, en función del rol que teníamos, qué canal íbamos a usar y con qué periodicidad. Tenía que tener... y os lo he puesto en los comentarios esas características, ¿vale? Y luego, ¿qué estrategias íbamos a seguir? Es decir, me voy a comunicar, y esto lo dije también en clase, me voy a comunicar siempre cada 15 días con el cliente y con el proveedor cada semana, porque sí o no, en fin, ya argumentar, ¿vale? Quiero decir que si uno planteaba una periodicidad con uno de los stakeholders, pues que argumentará por qué, ¿de acuerdo? ¿Por qué se hacían reuniones semanales y no quincenales? ¿Por qué canal? Etcétera, ¿vale? ¿Ves? O veis, mejor dicho, luego se puede hacer un plan de comunicación como tal específico, ¿de acuerdo? Con una serie de valores de influencia, periodicidad, qué canal y luego qué información, ¿no? Luego se tenía que detallar esto. En algunos os habéis quedado a lo mejor muy cortos, en el sentido de que, por ejemplo, esto no simplemente había una tabla con decir, bueno, el canal es este y la información que comunica es esta, pero había que desarrollar, ¿vale? Muchas veces en los comentarios os he puesto, está bien, pero hay que desarrollar un poco más, ¿vale? Os quedabais a veces un poco cortos. Luego, era muy importante también que también lo dije, tener en cuenta los riesgos que puede tener una comunicación y los riesgos, sino cómo mitigarlos, ¿vale? Porque está muy bien decir puede ser un riesgo que yo le haga una comunicación que es un ejemplo que dije en clase por correo electrónico a un proveedor, o mejor dicho, a un cliente, y que él, por ejemplo, esta es la propuesta de proyecto, y que me conteste por WhatsApp. ¿Eso es un riesgo? Sí, porque no es el mismo canal de comunicación cuando, si hay algún problema y estamos ante un juez, el juez va a decir, este es un WhatsApp que contesta no sé qué pregunta, porque la pregunta se hizo por otro canal, con lo cual no hay sincronía y eso no tiene validez, por ejemplo. Bueno, pues quiero decir, eso está bien, decir qué riesgo podemos tener en un plan de comunicación o en una comunicación con nuestro cliente, etcétera, pero también cómo mitigar esos riesgos, ¿vale? Entonces, ha habido personas que lo han incluido y personas que no, ¿vale? Entonces, era un puntito más de nota, ¿vale? Y lo mismo con el tema de las estrategias, ¿vale? ¿Qué estrategias voy a seguir en mi plan de comunicación, etcétera? ¿Vale? Evidentemente, cada uno ha elegido un poco el ejemplo de empresa que digamos que le venía mejor, o a esa realidad uno ya ha creado, etcétera. Algunos, pues eso, habéis incluido también, pues la, como stakeholders la propia sociedad, que lo comentábamos en clase, los gobiernos, eso tiene que ver un poco con la legislación, etcétera, lo que nos puede influir, etcétera. CC por Antarctica Films Argentina Ya, es verdad. Este es más extenso, ¿cierto? Está más desarrollado, ¿vale? Pero mira, aprovecho para comentaros una cosa. No es lo mismo un trabajo de seis páginas, donde el tipo de letra es pequeño, o sea, hay mucha información en seis páginas, y otros que tienen diez, pero tiene una portada, tres páginas de índice o dos, en fin. Y luego, al final, el contenido, porque es un comentario que se ha puesto también algunos. Es decir, el proyecto está, o sea, el trabajo es bonito, está bien presentado, tiene buen diseño, pero claro, al final, la información neta son tres páginas, y a lo mejor el trabajo tiene ocho. Entonces, hay que cuidar un poco eso. Quiero decir, no intentéis, quiero decir... Que si un trabajo, si esté en las seis páginas, porque ha incluido una portada muy difícil y tal, bueno, pues está bien. Quiero decir, eso es ir un poco más allá, ¿de acuerdo? Pero claro... CC por Antarctica Films Argentina Hay personas pocas, pero, en fin, que al final la información neta era muy poca, ¿de acuerdo? Pero es verdad que las indicaciones eran hasta seis, si no recuerdo mal, que era un poco el estándar. Luego ha habido personas que me han hecho ocho o nueve y, bueno, también está bien, ¿de acuerdo? Y ha habido trabajos de seis páginas fantásticos, ¿de acuerdo? O de siete. Entonces, bueno, pues, quiero decir, ahí tienes que jugar un poco con la calidad versus cantidad, ¿de acuerdo? No porque tenga quince páginas es excelente, ¿de acuerdo? O puede ser excelente. Cuando, a lo mejor, si hacéis, por ejemplo, una tabla, a ver, ha habido alumnos que tenían una tabla normal, de hecho, dentro de la caja del Word, con un tipo de letra pequeño, pero correcto. Y otros que en la misma caja ocupaba tres páginas, ¿de acuerdo? Entonces, eso también influye. Influye porque os dije que recordar que esto teníais que orientar este ejercicio a que fuera, digamos, un informe profesional que fuese a presentarle a un jefe vuestro, ¿de acuerdo? Entonces, tiene que estar bien presentado. Había diseños que no pasarían del filtro de una empresa, pero, bueno, por eso lo he puesto. Falta un poco de diseño aquí, etcétera, etcétera. Vale. ¡Gracias! Yo creo que nada más. Vale. Venga, gracias, Marilla. ¿Dudas en qué sentido, Carlos? Por ejemplo, cuando estaba revisando ese tema de plan de comunicación, entiendo que una de las plantillas era manejar un cuadro donde se pongan las personas, los medios, información, ¿no? Y entiendo que acá también se debería poner, por ejemplo, los riesgos y estrategias que puede generar un plan de comunicación. En ese sentido, ¿qué otros ítems o subítems deberían considerarse, no? ¿O qué otras plantillas más debería considerarse en un plan de comunicación, no? Gracias. Sí, lo que decía antes, la estrategia que voy a utilizar, es decir, justificar por qué yo me voy a reunir con un cliente cada 15 días o cada semana y por qué, porque a lo mejor me reúno al principio cada 15 días y luego me reúno cada semana o con el proveedor, pues depende, si el proyecto está en una fase delicada me tengo que reunir cada menos tiempo, por justificar todo eso. Esa es una estrategia. Y luego decir, hay como tres elementos básicos del plan, que es qué tipo de roles, o sea, con quién me comunico, que pueden ser los interesados, que pueden ser la cruz, recordar, hacia abajo mi equipo, hacia los lados proveedores y clientes y hacia arriba mis jefes y luego a uno de los lados puede estar también la propia sociedad, me puedo comunicar a través del proyecto, si tengo un proyecto con mucha visibilidad social, pues con la ciudadanía en general, ¿no? Entonces, ¿con quién me voy a comunicar cada cuánto tiempo, la periodicidad y por qué canal? O sea, y justificarlo, quiero decir, no es, ¿por qué voy a utilizar el canal de WhatsApp para comunicarme con el cliente? ¿Por qué he decidido eso y no el correo electrónico? Pues argumentarlo, ¿no? A lo mejor, que eso ya lo comenté también en clase, a lo mejor… He llegado a un punto de confianza con el cliente, que eso pasa mucho y de repente tengo que tomar decisiones rápidas, tengo que preguntarle algo al cliente, una decisión en medio de un desarrollo y son las tres de la tarde y está comiendo o lo que sea, entonces, en lugar de mandarle un correo, le mando un WhatsApp, ¿de acuerdo? Bueno, pues ¿por qué he decidido eso? ¿Por qué por WhatsApp y qué voy a hacer luego con esa información? Si luego, además de mandarle un WhatsApp, le voy a mandar un correo electrónico. Diciendo, como te decía por WhatsApp, la información es esta, tal, tal, tal, ¿vale? Pues toda esa estrategia de comunicación tenía que estar presente y lo mismo con el propio equipo de proyecto. CC por Antarctica Films Argentina es posible, bueno dilo indícamelo cuando entregues el trabajo, porque ha sido la demora ¿vale? vale, si te retrasas un día dícamelo y ya está no hay problema bueno, no hay problema, tengo que ver la causa y ya está ¿de acuerdo? o sea, quiero decir que no hay problema que pongas la justificación vale, pues hasta aquí entonces el viernes repetimos espero a ver cuántos estamos al final a ver si me deja 29 personas bueno, no está mal, a ver si el viernes tenemos más éxito y la semana que viene más recordar, haremos una prueba con la cámara así que estamos un poco... ¿verdad? Atentos, si podéis y estar visibles. nada, cinco minutillos o menos, quiero decir y veo un poco alguna prueba con todas las cámaras activas y voy a ver cómo se puede cambiar un poco la configuración y demás y nada, pues eso, feliz año he aguantado bien la clase afortunadamente y como siempre, pues nada, gracias por las aportaciones valiosas y lo dicho, espero que os hayan valido los consejos, recomendaciones estrategias, etc. ¿vale? vamos a dejarlo por aquí y y nos vemos nos vemos el viernes Ahí estamos. Venga, pues buena tarde. Buen día para los que estén en Noreiro Latam y hasta viernes. Chao, chao.

question:Hacer un resumen listando los puntos principales de la siguiente clase: Buenas Y ahora miro... ¿Vale? Bueno. bueno pues pues imaginaos Dale. perdona que justo cuando estabas haciendo la pregunta ha salido el mensaje automático este de la grabación me has dicho la fecha del examen eso está planificado ya la explicación del examen vamos, está en la programación semanal está ya agendado qué clase tenemos de repaso del examen que es, lo puedes ver tú mismo pero te lo digo ya Gracias. Gracias. a ver CC por Antarctica Films Argentina CC por Antarctica Films Argentina CC por Antarctica Films Argentina Me parece que es, a ver... la semana del 22 la semana siguiente ¿Y la solución del laboratorio de la actividad 2? Pues estoy mirando, se está dando explicación en el examen. A ver, perdón. Estoy mirando otra asignatura. Clase de resolución de la actividad 2. Laboratorio lo vimos el miércoles, ¿no? La presentación de la actividad grupal es la semana que viene, la semana del 22, ¿vale? Y el tema 8. Y la siguiente semana, la semana del 2 de febrero, tenemos la clase de explicación del modelo... Gracias. Del modelo de examen. Darme un segundito. Vale, ya está. Perdonad. Vale, entonces, la semana que viene tenemos, la semana del 22, el tema 8, presentación de la actividad grupal, y la siguiente, el tema 9 y la clase de explicación del modelo de examen, o sea, clase doble. ¿No vimos el miércoles la solución del laboratorio? A ver, confirmadme, yo os he hecho esa pregunta y he entendido que... He entendido que sí. A ver, dadme un segundo que lo miro aquí. Gracias. No, no, porque no están corregidos todavía. Imposible, claro. Tenéis razón. Era la actividad grupal. Sí, sí, sí, sí. No, no, lo que vimos fue la actividad grupal. O sea, perdón, la individual. Y... a ver... A ver, acabáis de entregar la actividad de laboratorio, con lo cual, hasta que nos corrijan, no podemos hacer esa clase. De acuerdo, entonces mi calendario está mal, porque no puede ser... Gracias. Vamos a ver. Gracias. Si el laboratorio lo entregasteis. Claro, en la semana del 16 no podemos, o sea, es imposible. Yo creo que en el calendario está mal. ¿Clase de resolución de actividades? No. Pero quedan dos clases más. Vale, pues pues no sé. Lo veremos pues entre la semana que viene y la última. Yo creo que la 9, claro. Dentro de dos semanas, ¿eh? Lo que me dé tiempo a corregir los trabajos. Sí. Es que habéis entregado en la fecha habéis entregado la semana en la que en el calendario está puesto que tenemos que hacer la resolución. Esa es la esa es la asincronía, digamos. A ver, déjame que compruebo otra vez. No me esté equivocando. Sí, justo. Eso es. Eso es. Vale, perfecto. Sí, eso lo he entregado. Entonces, la clase, como bien sabéis, esto... A ver, que me vea yo. Ahora, la clase de resolución se empezó más o menos dos semanas después para que me dé tiempo a mí a corregir los trabajos. Dos o tres. ¿De acuerdo? En este caso no sé si será la semana siguiente o la siguiente. ¿De acuerdo? Pero ya os digo que no podía ser la misma semana quiero decir porque lo que se hace en esa clase, como bien sabéis, es explicar un poco cómo han ido los trabajos, etc. ¿De acuerdo? Pero después he aclarado la duda. Pero bueno, no os preocupéis que además como tenemos la clase de... Yo creo que la siguiente semana y la siguiente tenemos clases dobles pues tenemos tiempo. ¿De acuerdo? De comentarlo. Vale, aclarado entonces. Venga, pues gracias. Gracias, María. Y vamos un poco con el tema 7i3. ¿Veis la pantalla? ¿Todo bien? Perfecto. Vale. ¿Se me ha olvidado? ¿Os iba a decir algo? Gracias. CC por Antarctica Films Argentina Gracias. Ahí estamos. Venga, pues lo dicho, vamos con el tema 7, importantísimo, responsabilidad profesional. Esto tiene que ver con la ética, evidentemente, de cada uno de nosotros a la hora de dirigir proyectos, etcétera, etcétera. Todo lo que hemos hablado de habilidades blandas, etcétera, etcétera, tiene que ver con este tema, ¿vale? Cómo tenemos que ser líderes. Hay una frase memorable que vi hace poco en una red social, no me acuerdo ahora, que decía, no puedes ser nunca un buen jefe si no eres una buena persona. Pues esta frase resume perfectamente lo que queremos decir en el tema de hoy, ¿vale? Entonces. Entonces, la responsabilidad profesional se basa, como tenéis ahí subrayado, en, evidentemente, una ética, una forma ética y legal de trabajar, tanto con el vuestro propio equipo como con el cliente, etcétera, etcétera, y unas prácticas justas, ¿vale? Esto significa, cuando hablamos de prácticas justas, pues ser justos con los empleados, es decir, tenéis una... Es una difícil tarea de, si alguien te pide un aumento de sueldo, ¿por qué se lo deniegas o por qué se lo das? Para que el resto del equipo no se sienta, no se sienta enfravalorado, de jugar un poco con, digamos, el concepto de justicia, tanto en cuanto tenemos que elegir un equipo de personas muy grande y diferente, ¿de acuerdo? Y entonces, pues tenemos que, digamos... Como que os decía, pues justificar tanto las buenas noticias como las malas, ¿de acuerdo? Y esto nunca es fácil. Vale, ahí tenéis con el código odontológico, incrementar el bienestar de todos los componentes de la sociedad, dirigiendo los proyectos con un alto patrón de conducta ética, etcétera, etcétera. Yo creo que, bueno, no sé si está en este tema, creo que lo vimos ya. La campaña esta publicitaria, no sé si la vimos, si os acordáis de... De una empresa de marketing que hizo una campaña para un detergente de lavadoras, creo que era... Sí, era un salavizante de lavadoras. Muy perfecta, muy... Todo muy bien, los distintos productos, los canales, todo. Y fue muy polémica y tuvo muy... Yo creo que no llegaron a retirarla, pero casi, ¿de acuerdo? Fue muy polémica porque utilizaban de nuevo la figura de la mujer, como que era la que llevaban en casa, etcétera. O sea que es tan importante, digamos, esta buena conducta y esta responsabilidad social que podemos hacer una campaña extraordinaria o un proyecto extraordinario, ¿de acuerdo? Y si no pensamos, como os he dicho siempre, en cuál va a ser nuestro usuario final, que es la sociedad en su conjunto, ¿no? No solo el cliente final o tenemos una aplicación que es una web, muchos usuarios, si no tenemos en cuenta cómo va a ser el perfil o cómo es la sociedad a la que nos dirigimos, pues podemos cometer estos errores. Y al final, un proyecto que aparentemente había salido todo perfecto, en tiempo, el cliente estaba contento, la funcionalidad era perfecta, etcétera, pues se nos puede ir al traste, ¿de acuerdo? Ahí tienes como cuatro características marcadas. Responsabilidad, evidentemente. Respeto, pues muy en general. Respeto a los demás, al resto de empresas, a los códigos deontológicos de la compañía, etcétera, etcétera. Imparcialidad, esto tiene que ver con lo que hablábamos antes de cómo tratar a los empleados. Y honestidad, ¿de acuerdo? Bueno, aquí tenéis distintos códigos deontológicos publicados, podéis ir a PMI y lo consultáis un poco más en detalle, ¿de acuerdo? Y tenéis como, bueno... Pues esos cuatro paraguas que hablábamos antes, el de responsabilidad, sobre decisiones y acciones, evidentemente. El respeto, tratamiento de propiedad a personas y recursos, obviamente. Imparcialidad, objetividad de las decisiones, justo lo que os decía de por qué aumenta el sueldo a un empleado y no al otro, etcétera, etcétera. Argumentarlo y honestidad. Bueno, entender la verdad, tomar decisiones basadas en la realidad, etcétera, etcétera. Esto es importante, por ejemplo. Bueno, esta nos puede valer. Yo creo que lo hemos comentado a lo largo del curso, con el ejemplo este que os digo siempre, el cliente quiere que le haga un proyecto que yo sé que tardo tres meses en hacerlo, quiere que lo hagan dos. Entonces, mi obligación es decirle que en dos meses es imposible. Entonces, yo puedo saltarme esa honestidad y decirle que lo voy a hacer en dos meses. Entonces, porque tengo una necesidad económica, porque dirijo una empresa pequeña, necesito el proyecto, pero estoy poniendo en riesgo no solo a mi equipo de trabajo, sino al propio cliente, el proyecto del propio cliente, que el proyecto salga bien, etcétera. Entonces, ojo, ojo con esto. Y lo digo porque pasa mucho, es decir, esto nos lo saltamos mucho, pues porque, pues lo que os digo, cuando son empresas pequeñas que necesitan dos proyectos, y a veces se dice que sí por necesidad, pero luego siempre son problemas, ¿de acuerdo? Y esto sí que os lo digo con total fe y certificación práctica, digamos, ¿no? Porque yo he tenido un proveedor durante muchos años, que era una empresa pequeñita, de servicios de desarrollo, que siempre se metía en fregados, nunca sabía decir que no, y al final, pues siempre acababa. Los proyectos corren atrasos, problemas, etcétera. Al jefe de proyecto, que era también el director de la empresa, casi le daban microinfartos en cada proyecto porque todo eran problemas, etcétera. ¿Vale? ¿Resumen de todo este mensaje? Pues que hay que saber decir que no, muchas veces, ¿de acuerdo? Tenemos que ser capaces de, cuando llega un cliente y nos dice, quiero esto a este precio, decir que no. Dice, mira, yo a esto. Con este precio no te lo hago porque estoy poniendo el riesgo en mi equipo, en mi honorabilidad, el éxito del proyecto, etcétera. ¿De acuerdo? ¿Entendido esto? Y enfatizo mucho porque, evidentemente, y desgraciadamente se da mucho que, bueno, pues que al final, como os decía, hay empresas que van cogiendo proyectos sí o sí, y, bueno, bueno, pues se arriesgan demasiado, ¿de acuerdo? Y esto es, ese arriesgarse demasiado es poner en riesgo no solo mi salud física y mental por el estrés, sino la salud de mi equipo y eso es totalmente incorrecto. Bueno, aquí tenéis varias, una organización existe cuando hay personas capaces de comunicarse, que están dispuestas a contribuir en acción conjunta, etcétera. Bueno, ¿en qué se basa, digamos? Un buen proyecto, ¿no? Lo mismo, veíamos el otro día también la diferencia entre personas y recursos, ¿de acuerdo? Y un poco el éxito o dos skills importantes, la innovación y la rapidez de respuesta, ¿de acuerdo? Bueno. pirámide de Maslow que veíamos la semana pasada. A ver, esperad un segundo. Estoy viendo que son las primeras transparencias. Vale, calidad, respuesta e innovación. Gracias. A ver, dame un segundo, que estoy con la duda. Pepe Amén. CC por Antarctica Films Argentina A ver si me he equivocado yo o realmente, porque aquí sí hay cosas de responsabilidad. Vale, dame un segundo. Vale, pues sí. Sí que nos vale. Nos vale parte de... Gracias. Nos van a... de parte del tema anterior. Teatro, dame un segundo. Gracias. Hacer un... ¡Gracias! ¡Gracias! ¡Gracias! Gracias. Ahora sí. Gracias. pero, Perdonad. Vale, ya estoy. Perdonad el receso, porque hay partes… Estaba pensando que sí que… A ver, pantalla 2, aquí. Sí que se utilizan transparencias del otro tema, pero hay cosas en la teoría que me interesan sobre ellas, ¿vale? A ver, es verdad que hemos ido comentando durante el curso toda la cuestión de la ética profesional, las habilidades blandas con el equipo, etcétera, pero bueno, vamos un poco con ambas cosas. Lo dicho, es nuestra obligación, evidentemente, tener un poco… Tener un poco… La obligación de decirle al cliente si realmente vamos a llegar a un proyecto o no vamos a llegar a un proyecto, la obligación de ser sinceros y honestos con nuestros trabajadores, con la gente del equipo, ¿de acuerdo? Y lo mismo un poco con los proveedores, ¿de acuerdo? No engañar, ¿de acuerdo? Una típica práctica es honesta, por ejemplo, es… Cuando… Estamos intentando, en la parte de stakeholders, quedarnos con un proveedor, pues jugar a uno, decirle que el precio que vamos a negociar es uno, a otro, otro precio, no ser claus, digamos, con las negociaciones. Esto, al final, ¿qué es lo que nos puede perjudicar o en qué nos puede afectar? Porque, evidentemente, al final es un mundo muy pequeño, entre las empresas van a hablar y van a decir, bueno… no vuelvas a trabajar con esta empresa, con este líder de proyectos porque realmente la información que te está dando no es verdad. Y así podríamos contar un montón de ejemplos. ¿De acuerdo? Os lo he dicho también en varias ocasiones, la comunicación, o sea, para resolver todos estos conflictos, para evitar justamente que no aparezcan roces entre las personas del equipo, digamos, envidias, que si este cobra más, que si este cobra menos, porque etcétera, etcétera. Lo mejor es una… Siempre una comunicación, digamos, directa con el equipo y, bueno, pues un poco de prácticas como hablábamos el otro día, ¿no? Que el equipo participe de la toma de decisiones, mucha lluvia de ideas, ¿de acuerdo? Sí, sí Sí Es decir, tenemos que afrontar este problema, la decisión la voy a tomar yo, que para eso soy el líder de proyectos, pero bueno, podemos hacer un brainstorming entre todos para ver… Como es la salud, ¿de acuerdo? ¿Qué ocurre cuando el proveedor o uno de los stakeholders está siendo deshonesto o con falta de responsabilidad o respeto hacia nosotros? ¿Qué hacer en ese caso? ¿Qué pensáis? ¿Ahí la responsabilidad es nuestra o…? O de él, o no puede hacer nada, o como él actúa de manera deshonesta, yo voy a hacer lo mismo, ¿cómo haríais? A ver, respuestas, por ejemplo. Gracias. Gracias. CC por Antarctica Films Argentina Gracias. Gracias. A ver, tenemos alguna por ahí. Nada, respeto. O sea, no actuar como ellos. ¿No, Cristian? ¿Te refieres a eso? Efectivamente. Esa es la respuesta correcta. Va a haber, evidentemente nos da rabia, nos están, o sea, hemos detectado, por ejemplo, que nos están engañando porque un proveedor nos ha dado un precio a nosotros, pero luego a un competidor o a un proyecto dentro de nuestra empresa le ha dado a otro. Bueno, lo que tenemos que hacer, en el caso de que nos sintamos un poco agredidos en ese sentido, es reportar siempre a nuestro superior más inmediato para que tome cartas en el asunto, ¿de acuerdo? Nuestro director, etc. ¿Qué conseguimos con esto? Pues que al final nosotros nos sentimos apoyados, nos sentimos valorados dentro de la compañía y a la hora de tener un conflicto con el posible cliente o proveedor, pues tener, digamos, todo. El apoyo de la compañía. Cuando muchas veces decimos, o se dicen en los eslóganes estos de corporativos de todos somos uno, ramamos en la misma dirección, etc., etc., se tiene que demostrar en este tipo de situaciones, ¿de acuerdo? Así que siempre cuando estamos enfrente de un conflicto así, bueno, oye, bueno, son nuestros superiores que nos tienen que apoyar. ¿Qué pasa cuando el que… Nos está faltando al respeto a nuestro superior? ¿Qué hacemos en ese caso? Pues estamos en una situación complicada, ¿de acuerdo? Porque no podemos, evidentemente, denunciarle al mismo, ¿no? Lo que tenemos que hacer en ese caso es hacer una escala superior, o sea, cuentearlo cuando la situación es grave y, bueno, pues que la compañía tome cartas en el asunto. Evidentemente, esto es muy… Es muy complicado porque siempre nos puede dar miedo, porque puede ser que esta persona intente echarnos de la compañía, etc., etc., pero, bueno, pues es la manera más honesta de actuar, ¿de acuerdo? Ya digo que cuando las compañías, y cada vez más, por lo que os decía el otro día, porque han cambiado mucho los modelos de relación en las empresas, lo veíamos también el otro día en esa evolución histórica de la gestión de proyectos, de la ingeniería, cada vez más estos skills, digamos, se tienen más en cuenta en las nuevas generaciones y cada vez se, digamos, promueve más un ambiente de respeto en las empresas, ¿no? Tanto es así, y por eso digo todo esto, que muchas multinacionales tienen departamentos específicos, el de calidad o el de recursos humanos tienen como departamentos, el de… de ontológico, o sea, de ética profesional, que nos pueden ayudar en esta serie de prácticas, ¿vale? Igual que tenemos un código para respeto y la igualdad entre sexos, para que no haya discriminación con la mujer, etc., etc., pues tenemos otra serie, o ese mismo departamento tiene como protocolos para decir, bueno, en el momento en que se produzca o sepamos de una… y aún así, o sea Hay que denunciarlo, etc. Esto pasa mucho en los… lo tenéis en el… en los cursos de… que se hacen cuando entramos en la compañía, no recuerdo ahora el nombre, calidad, ¿no? El curso de prevención de riesgos laborales, ¿de acuerdo? Antes, hace como 20 años, en el curso de prevención de riesgos laborales solo se incluía, pues, la manera de… De sentarse en la silla, si podíamos o no coger un producto pesado, etc., etc., como, digamos, movernos en la oficina, ¿de acuerdo? Ahora, todos estos… todos estos protocolos de riesgos laborales se incluyen también, pues, relaciones entre empleados, códigos de conducta éticos respecto a… entre el género, entre distintos sexos, distintas etnias, razas, etc., ¿de acuerdo? Efectivamente, María, a su superior, ¿no? Es un poco la idea. Vale, entonces, en cuanto al respeto, en cuanto al respeto, entonces, decíamos, bueno, pues, diferentes culturas, el tema de la confidencialidad, ¿de acuerdo? Hablábamos también en alguna clase, cuando hablábamos de la comunicación, que una cosa es la comunicación y otra es el ruido, el ruido es todo el tema de chismes y demás que hablábamos. Hablábamos de los chismos reyos, los comentarios y demás. Eso, evidentemente, no es profesional y tenemos que evitarlo lo mayor… lo mayor posible, ¿de acuerdo? Vale, voy a saltarme estas. Eh… Bueno, esta nos podría valer, los factores de higiene. De motivación, de ERFO. Vale. Y la otra también. Evidentemente, uno acepta sobornos. A ver, esto… estoy ya en la parte del tema para que no se me olvide nada, ¿de acuerdo? En honestidad, en la toma de decisiones, ser sincero, etc., ¿vale? Aquí tienes un punto justo en la página 11, que es lo que os comentaba, ¿no? Equilibrar los… Los intereses de los stakeholders. Pues tiene que haber una igualdad. Por eso, muchas veces, en muchas empresas, aunque no sea administración pública, se hace un concurso, ¿de acuerdo? O sea, ¿cómo… para que las grandes corporaciones eviten que haya… digamos que yo, como jefe de proyecto, pueda contratar a un stakeholder, a un proveedor, que es un familiar mío, un cuñado, lo que se hace es un concurso público, en el sentido de… Yo tengo que cubrir este puesto, necesito un proveedor que cumpla estas características y lo que hago es un concurso, ¿de acuerdo? Entonces, convoco o publico unas bases, necesito estas características, tengo que cumplir estos requisitos y demás, y el que mejor cumpla esos requisitos es el que afina el contrato, ¿de acuerdo? ¿Qué es lo que nos… ¿Qué es lo que nos… No sé cómo decirlo. ¿Qué es lo bueno, digamos, o la garantía que tiene este sistema? Pues que, como os decía, al final no hay posibilidad de que haya, que pueda elegir a dedo a una empresa u otra. ¿De acuerdo? Evidentemente, el comité, digamos, o el consejo que va a elegir de todas esas empresas, cuál es la mejor, no va a ser alguien que tenga que ver con nosotros, sino será un departamento aparte, etc. Es decir, lo que se intenta evitar, o sea, lo que vamos a promover siempre es la imparcialidad en la toma de decisiones. ¿De acuerdo? Ese es un poco el mensaje primero. Vale, más cosas. Equilibrar los intereses de los stakeholders. Evidentemente, interacción con el equipo. Esto lo comentamos ya, entre los stakeholders y el equipo. imaginaos que todo el equipo sabe Es decir, cuando hacíamos nuestro plan de comunicación, yo era el que me comunicaba o ahí tenía que definir quién era el que se comunicaba con el stakeholder, en este caso el cliente o el proveedor. Y nunca jamás, de manera general, el stakeholder. El stakeholder hablaba directamente con alguien del equipo, para que no hubiera malas interpretaciones, etc. Por eso tenemos que tener un plan de comunicación veraz, etc. Entonces, la gestión de la interacción entre el equipo y los stakeholders lo defendimos nosotros. Y, digamos, esto puede evitar ciertos problemas en cuanto a... ...malentendidos, cuando el cliente llame a alguien del equipo y diga, no, porque me dijo tu jefe que iba a estar esto ya para esta fecha. Entonces, estamos evitando que alguien del equipo, que no tiene la responsabilidad de responder a un cliente, ni tiene la experiencia, etc., se vea en una situación comprometida y ponga en riesgo el proyecto. Es decir, y os hago la pregunta. Imaginaos que el cliente se salga... ...salta un poco el protocolo de comunicación y logra hablar con alguien del equipo, ¿de acuerdo? Alguien del equipo de desarrollo. El equipo de desarrollo, bueno, pues, da con un programador junior, ¿de acuerdo? El cliente, que es muy civilino, empieza a preguntarle y, al final, el programador junior le da una información incorrecta. O sea, imaginaos que yo le he dicho al cliente, por una cuestión de estrategia, que tal tarea va a estar tal fecha. Y, a nivel interno, nosotros hemos hecho una planificación para que esté un poco antes, para tener pruebas, etc. Total, que el programador junior, al final, le dice la verdad, le dice cuándo va a estar y se genera un conflicto con el cliente. La culpa, la pregunta que os hago es, ¿la culpa es del programador junior por haber metido la pata? ¿O es de... ...el cliente? En este caso, el jefe del proyecto, por no haber estado en medio o no haberle dicho al cliente, no podéis llamar, etc., Gracias. Sí. Gracias. CC por Antarctica Films Argentina CC por Antarctica Films Argentina Perfecto. Gracias. No, la culpa es, en este caso, del director del proyecto, Gana Amarilla y Alberto Regular. A ver, la culpa nunca puede ser del programador junior porque él ni tiene la responsabilidad de hablar con el cliente, ni tiene los skills, ni tiene la experiencia. Porque esto, y os lo digo, vamos, 100%, porque lo he visto. Lo he visto con mis propios ojos incluso varias veces. Es decir, a veces los clientes son tan civilinos, un tío, hablando así de rápido y mal, con muchas, no sé si decir mala fe, pero con, no sé cómo decirlo, muy civilino, al final sabe con quién está hablando, habla con un programador, con un chico con poca experiencia. Con poca experiencia profesional y al final le saca la información que quiere. Entonces, nunca puede ser culpa del programador porque él está ahí trabajando, su responsabilidad no es hablar con un cliente y al final, digamos que el que ha actuado de mala fe, entre comillas, ha sido el cliente, ¿vale? Intentando sacar la información. Entonces, bueno, en ese caso no podemos echarle la ronca al programador. Lo único que podemos hacerle al equipo es decir, jamás habléis con el cliente. Si es sin mi permiso. Y cuando se produzca, y eso también lo he visto yo, esa comunicación, imaginaos que al final el equipo sabe que bajo ningún concepto puede hablar con el cliente. Aún así el cliente en una situación de estrés, en un proyecto y tal, logra hablar y que alguien del equipo coja el teléfono. En ese momento lo que tiene que decir el equipo es decir, no le puedo responder y no contestar a nada. Nunca jamás. Es decir, no le puedo contestar, no colgarle el teléfono. No, pero con una buena educación decirle, tiene que hablar con mi responsable, etcétera, etcétera, ¿vale? Pero aún así, a pesar de todo, al final el cliente logra sonsacarle al pobre muchacho que lleva un año de experiencia o dos, pues, en fin, ¿qué le vamos a hacer, no? Sí, efectivamente, María, ya podemos hacer eso. Ya podemos destruirle, pero aún así, y lo digo por experiencia, que lo he visto, aún así, haberle dicho en varias reuniones, por favor, no contestéis nunca y tal, en una situación de estrés. Y además, él lo hace con buena fe, el programador, porque imaginaos que, pues, como el caso que os cuento, pues, ha habido un error en la página web, hay que volver a subirla. Lo tiene que hacer este programador junior y, bueno, por darle un buen servicio al cliente, pues, al final dice, vale, pues, sí, pues, le digo esto, pues, se lo voy a hacer, pues, no sé qué. Y entonces, en ese momento, el cliente le hace una pregunta que parece que no tiene nada que ver, pero no me dijiste que esto tenía que estar ya y no está o algo así. Y al final, sin darse cuenta, el programador, pues, le da una información incorrecta, ¿de acuerdo? Entonces, la... Siempre, yo, de todos los casos que he visto, la intención siempre del programador es buena, es darle información al cliente, o sea, como el cliente presiona tanto a veces y para no quedar mal, pues, el pobre muchacho dice que sí. de... le va a atender, que se lo va a hacer, que es una tontería y ya está. Entonces se pueden hablar con el cliente mientras están resolviendo una incidencia y es cuando el cliente aprovecha y se saca la información. Entonces evidentemente nosotros teníamos, o ya lo hemos hecho, ha denunciado a todo el equipo, pero bueno, teníamos que haber en algún momento evitado CC por Antarctica Films Argentina De una manera tajante que el cliente conseguirá el teléfono del equipo, por ejemplo. ¡Hum! A ver, María, estabas ahí contestando y se me refería, si lo veo es de otro En caso haya existido una previa capacitación del protocolo, el junior debería decir, por favor Ah, sí, claro, eso es, sí, perdona por favor, póngase en contacto con mi responsable pero ya os digo que a veces hay clientes tan tan no sé cómo decirlo tan civilinos que hoy, por favor es que estoy, es muy urgente no sé qué, entonces, claro digamos que un poco abusan de la buena voluntad de las personas, nunca mejor dicho y entonces es cuando cogen en la guardia baja al programador y demás entonces lo que hay que intentar siempre es evitar que esa comunicación exista y que sea imposible que el cliente consiga el teléfono del equipo o el teléfono directo pero muchas veces, pues eso, al final cuando es un proyecto grande digamos hay cierta confidencia entre el cliente y nosotros entre el equipo, pues eso a veces es difícil que no se filtre, digamos pero bueno Vale, esto es lo que veíamos de los recursos etcétera, etcétera Bueno, y un poco lo que hablábamos retroalimentación con el equipo resolver polémicas entre ellos coordinación, etcétera, etcétera Más cosas que tenéis aquí en el temario Bueno, aquí tienes en la página 11 dice, entre la acción en el equipo y los stakeholders dice, la ética del trabajo puede variar de país de un país a otro Bueno, en principio no deberían las buenas acciones creo que se entienden en todo el mundo igual a no ser que sea un tema de cultura muy específico etc. que es lo que dice aquí, ¿no? Es importante, pero bueno esto también es un poco dice las diferencias de culturas o las diferentes culturas en el equipo deben ser respetadas eso, quiero decir parece obvio, pero lo vamos a subrayar Igual que os decía en la clase pasada que cuando, en la gestión de recursos cuando tienes lo que me preguntabais algunos de vosotros ¿no? que somos un súper dotado que no trabaja en equipo no es capaz de trabajar en equipo pero es un excelente profesional entonces, bueno, pues tenemos que intentar que se adapte lo más posible y respetar un poco su forma de ser, ¿de acuerdo? que es diferente, pero no es ni mejor ni peor y ya está pues lo mismo con el tema de las culturas imaginaos que, bueno, pues en un equipo de proyecto y además cada vez son más... multinacionales y multiculturales pues ahora se produce menos ese roce, porque cada vez se trabaja se teletrabaja más, ¿no? pero antes cuando estábamos en oficinas la mayor parte del tiempo pues bueno, pues había como más interacción, se compartían comidos para comer y cada uno tenía su sus costumbres, ¿no? pues eso hay que respetarlo y entre tanto el equipo de trabajo como nosotros con el equipo de trabajo o ha leccionado para que eso sea así por ejemplo pues tengo un amigo que trabaja en Accenture, en la consultora y él y teletrabaja full time desde hace muchos años y todo su equipo de trabajo está en la India, por ejemplo y entonces la diferencia cultural es tan grande a la hora de trabajar que él se tiene que adaptar a sus costumbres, sus formas de de trabajo a la hora de asentarse, etc. etc. Más aspectos código deontológico bueno ser honesto, responsabilidad con el desarrollo bueno, esto lo hemos dicho varias veces, ¿no? y yo creo que tengo una transparencia ahí preparada para eso o sea, el buen líder es el que primero admite los errores ¿de acuerdo? es el primero que si se equivoca pide perdón es decir, nunca estamos por encima del resto del equipo, ¿no? no somos superhombres cuando hablo de la comunicación es muy importante y yo creo que esto lo contaba en algún curso a un jefe de proyecto que llegó a un proyecto nuevo que era muy pequeñito, eran cinco personas cuando le preguntaban dónde se quería sentar si con el equipo al lado o cinco meses más allá, eligió cinco meses más allá más alejado y al final le amonestaron por eso porque digamos que lo hizo también en teoría con buena fe para si tenía que tener conversaciones con recursos humanos sobre los sueldos de los empleados y demás pues tener un poco de discreción pero realmente para la empresa era más importante que trabajara codo con codo con el equipo que no estuviera como separado digamos, ¿no? o sea el equipo entendió que ellos era una cosa y el otro estaba sentado con otro jefe de otra empresa, etc. pues eso evidentemente es un error o sea que la comunicación muchas veces son muchas particularidades, no solo hablar con el equipo sentarse también con el equipo y trabajar codo con codo con él pues también es comunicar una comunicación fluida, etc. más cosas bueno evidentemente dar buen ejemplo alentar y apoyar el cumplimiento del código con el resto de personal de compañeros, otros jefes de proyectos, etc. y bueno también, bueno evidentemente la confidencialidad madre mía como estoy la confidencialidad esto es importantísimo, firmamos casi todos en nuestro sector un documento yo lo he firmado pues os diría que en el 80% desde el año 2000 para acá, yo creo que en el 100% de las empresas se ha firmado un documento, aparte del contrato de confidencialidad de acuerdo, no puedo no puedo, yo tengo bajo contrato, bajo declaración jurada y firmada, no puedo vender la información de competencia, de acuerdo, de lo que pasa en mi empresa esto parece lógico pero bueno, si tenemos que firmarlo a un documento es porque ha pasado, de acuerdo, y tenemos que preverlo bueno, no acepta sobornos por parte de los clientes, esto es importante también, de acuerdo, ya sabéis que por lo menos en España, no sé si en vuestros países, ahora me contáis la administración pública tiene prohibido me parece, bueno se llegó a prohibir recibir cualquier regalo del cliente y ahora lo que se hace es limitar la cantidad o el valor de ese regalo a una cantidad de acuerdo, tú puedes hacer un regalo a un director general de la administración pública por un valor de, no sé si son 30 euros o 40 euros pero no más, de acuerdo no lo puede regalar un regalo que valga 3000 euros, por ejemplo porque se ha conseguido el soborno etc. eso por lo menos por política aquí en España no sé si no sé si en vuestro caso también de acuerdo, en vuestros países pero bueno esto aquí y yo creo que es política europea no sólo en España y me parece bien porque bueno, desgraciadamente en España hemos tenido bastantes casos de corrupción entre el poder político y y empresas entonces había muchos bueno pues admitían regalos a cambio de favores y ahí pues digamos que toda esa relación ética pues se destruye lo que puede llevar a eso, a que las cosas se hagan bien a que se hagan las cosas según manda el cliente porque te ha hecho un regalo, etc. ojo con estos temas también y claro un poco la frontera es complicada porque por ejemplo aquí se lleva mucho en España, pues voy a invitar a comer al cliente o sea, hay ciertos protocolos que sí se admiten pero bueno, tienen digamos un tienen unos marcos de actuación tú puedes invitar a un cliente a comer pero no te lo puedes llevar un fin de semana a Grecia de vacaciones para que entendáis un poco la diferencia Gracias. Gracias. Gracias por ver el video. Aunque mira, el otro día me contaban precisamente una empresa de telecomunicaciones muy, muy, muy, muy de nicho. Eso sí que es una startup. Pues yo creo que son como cinco o seis que fabrican microprocesadores. Y entonces, el proveedor que me parece que les vende el cable o los microcircuitos es japonés y les invitó a, yo no me lo creía, les invitó un fin de semana, no sé si era a Malta, me parece. Entonces, claro, cuando se producen situaciones así, ellos tienen que corresponder también para que no haya una, digamos, una relación que no es eclíptica. ¿De acuerdo? Entonces, ellos, al revés, pues en otra ocasión les invitan y, bueno, digamos que como llevan trabajando durante 20 años, pues ya son amigos, etcétera, pero bueno, siempre se intenta mantener esa equidad. ¿De acuerdo? ¿De acuerdo? ¿Queda claro esto? ¿Tenéis algún ejemplo, de acuerdo, al final del tema? Situación 1, situación 2. Bueno, echarle un ojo, ¿de acuerdo? Porque son más casos concretos y yo creo que son interesantes. Pero básicamente, digamos, la información general o variable general, lo importante es lo que estamos comentando, ¿no? Aquí tenía un par de transparencias preparadas. Dice, me encanta esta transparencia, y yo creo que la comentamos ya, pero no la tenía en esta. Dice, si trabajas en una empresa donde se permite un mal comportamiento de malos managers, ninguna cantidad de pizzas, fruta fresca, suscripciones al gym, lo van a solucionar. Un saludo. Vale, ojo con esto. Porque muchas empresas del Silicon Valley, durante muchos años, y insisto en que no es solo una leyenda urbana, sino que tengo amigos también, en concreto un amigo argentino, que trabajaba aquí para una gran empresa, bueno, tipo Google, de las 5 o 6 gigantes, se marchó a Estados Unidos y era así. Tenían, pues, toda la comida que quisieran en la oficina, futbolines, juegos, videojuegos, pero al final trabajaban toda fe o 14 horas al día. Entonces, ¿de qué vale? Tener todo eso si al final un poco te está dejando un poco la vida en la empresa, ¿no? La empresa no está siendo ética contigo. Digamos que te engaña hasta cierto punto. Vale, o sea, que ojo también con los caramelos estos de, no, en esta empresa tienes libertad de horario, en esta empresa te hacemos un descuento en el gym o, bueno, si realmente trabajas, o sea, respetan tu, tu entorno laboral y no hay excesos, digamos, pues esa práctica es correcta, pero si realmente lo que están haciendo es comprar o venderte una cosa para luego quitarte otra, pues es una práctica deshonesta. Y aquí esta transparencia me encanta también, ¿no? Que es un poco lo que os decía antes, como tiene que ser el buen líder, que es un poco lo que hemos ido comentando. A lo largo del curso, ¿no? De esas habilidades blandas que siempre comento. El buen líder tiene que inspirar siempre, ¿de acuerdo? Tiene que ser el, digamos, un poco el ejemplo a seguir, el que plantea ejemplos, plantea preguntas, etcétera, ¿no? La visión de la organización a su equipo de trabajo, ¿no? Importante esto. Y además muchas veces se basa también en la propia experiencia que tiene. Y vería, o sea, pues un poco como lo que hago yo aquí. Quiero decir, si tú tienes una experiencia de muchos años, ¿por qué no vas a compartirla para que otros, para que les valga para el futuro, ¿no? Es decir, si tú realmente quieres que tu equipo lo aprecia, si quieres que crezca, compartes toda la información que tienes para que ese equipo siga creciendo, ¿no? Yo creo que es un poco lógico. El segundo punto, el de escuchar. importante y es lo que he ido repitiendo con el tema de los brainstorming o UV ideas, nos sentamos todos en una sala y escuchas, escuchas al equipo las soluciones que tiene que aportarte que seguro que en algunos casos 100% que serán mejores que las tuyas por lo que os comentaba, ¿no? a lo mejor tú puedes tener 15 años de experiencia o 20 en el mundo telco, pero resulta que el problema que tenéis es de una pues de una conexión con una herramienta que acaba de salir, etcétera, etcétera y seguramente el último programador que ha llegado que es muy joven y tiene poca experiencia en la compañía y en el mundo empresarial pues tiene mucho conocimiento técnico de eso pues bueno, escúchale que seguramente, bueno 100% tiene mucho conocimiento que tú y te va a ayudar ¿no? el tercero es el delegar fundamental, este es fundamentalísimo yo si queréis, siempre digo lo mismo si queréis detectar de una manera rápida si un buen jefe es un buen jefe o no mirar si comprobar si delega o no delega si no delega, es un mal jefe y yo tuve uno además nefasto teníamos un trabajo fuera de Madrid en el norte de España que estaba como a cuatro horas en coche estábamos todo el equipo delegado allí yo era jefe de proyecto y él era como el director Gracias. y se presentaba a las 12 de la noche a ver si estábamos trabajando porque era un proyecto con mucho estrés, había que entregarlo, en fin, un proyecto que se saltaba toda la normativa, digamos, y bueno, se presentaba por sorpresa para intentar, en fin, no había ninguna confianza de él hacia nosotros, con lo cual eso generaba un estrés, yo tenía que gestionar eso con el resto del equipo porque, claro, no es que se presentara y le hubiera ido solo, sino que se presentaba en la sala de desarrollo y éramos seis personas y estábamos todos, o sea que, bueno, entonces saber delegar en tu equipo es fundamental, ¿de acuerdo? Él no sabía delegar y quería llevarlo todo y al final pues era siempre un problema más que una solución. Entonces, lo mismo, bueno, pues eso, delegar. Delegar en el equipo, cada uno tiene que ser responsable, eso también lo podéis conseguir a través de estas reuniones de brainstorming o libre de ideas porque lo que os decía la semana pasada o la clase pasada, cuando tú participas en el conjunto de las decisiones te sientes también bien y te sientes responsable del proyecto y a la vez el jefe de proyecto delega también un poco en ti la responsabilidad, ¿vale? Entonces, bueno, pues cuando estás en un tipo de reunión. Así dices, venga, pues vamos a, yo tenía esta solución pero vamos a elegir la otra, vamos a apoyar todos esta solución y entre todos la tiramos para adelante, ¿de acuerdo? Entonces ahí un poco la responsabilidad siempre va a ser tuya porque tú para eso cobras más, tienes un rol, etcétera, etcétera, pero digamos que cada uno de los miembros del equipo se sienten responsables también. El punto cuatro es dar el ejemplo, siempre. Sí, me toca. Me toca poner a, es decir, me toca poner a hacer una tarea, me pongo yo primero. primero. Soy el primero en hacer las cosas, etc. Hay un tipo por ahí, no sé cómo se llama, que vi en LinkedIn, un director, un CEO, que tenía una práctica que a mí me encantó, y era que una vez, cada no sé cuánto tiempo, en lugar de llamar a la mujer o al hombre de la limpieza para que limpiara la oficina, la limpiaban entre todos. Hay un día que citaba al equipo en la oficina y entre todas las personas que fueran, todos en distinción, limpiaban la oficina del primero. Los baños, la cocina, el salón, la zona de trabajo, etc. Como un ejercicio un poco... No. De igualdad de responsabilidades entre todos, todos limpiaban, se iban cambiando, ¿de acuerdo? Y bueno, lo hacían desde el primero de la empresa hasta el CEO y era la idea suya además. Y además él dice, cuando contaba la experiencia, que fue una experiencia extraordinaria porque todos se sentían partícipes, hacían algo juntos, útil además. O sea que no fue una experiencia negativa, sino al revés. Lo que yo sí recomiendo, por ejemplo, es que si vais a tener esta especie de experiencia con el equipo, luego hagáis también una compensación. Por ejemplo, después de hacer este ejercicio de limpieza conjunta, pues luego os vais todos a comer y si es fuera del área laboral o fuera de lunes a viernes, un fin de semana, pues que compenséis. Pagáis, por supuesto, la comida, en fin, que también... Que digamos que la persona del equipo se sienta bien por haber hecho eso o eso, por haber hecho ese trabajo, digamos, pero que por otro lado se sienta compensada, ¿de acuerdo? Porque al final le ha hecho un ejercicio extra para... No sé si me explico. Bueno, y luego al final la última es un poco integrar, alimentando el espíritu del equipo en todas las colaboraciones. Por este ejemplo que acabo de poner, venía por esto. Hacer una serie de tareas un poco entre todos para que cada uno vea un poco que el trabajo en equipo funciona, ¿de acuerdo? ¿Alguna cuestión? ¿Preguntas? ¿Está aquí? ¿Todo claro? ¿Preguntas, cuestiones? Sí, no María, porque el tema 6 que lo dimos la semana pasada que esta semana, con la gripe lo vimos el miércoles todavía no lo he pasado al Lucanfil nuevo entonces tengo que porque este es el tema 7 vimos el tema 6 el miércoles, entonces tengo que cambiar un poco el Lucanfil y subirlos, ¿vale? espero que sea pronto entonces si ahí está el 5 queda el 6, que es esto justamente lo que dimos el miércoles y lo de ¿vale? Alberto has dicho que no, pero no sé a qué ahí está el tema 5 ¿no? ahora lo miro de todas formas Gracias. Venga, pues si no hay preguntas, lo he dicho, cuando estén los trabajos de laboratorio y los vaya corrigiendo, vamos, antes de la última clase lo veremos. Intentaré el tema del examen, que lo veamos en un par de clases también, o sea, en una clase específica, pero bueno, luego puede haber otra por ahí, algún hueco. Y nada, no dejes de preguntar. Y sobre todo, importantísimo ir repasando todos los test, las presentaciones, etc. ¿De acuerdo? Venga, pues nada más por mi parte. Si no tenéis cuestiones, preguntas, pasar un buen fin de semana. A ver si ya la semana que viene estoy ya recuperado del todo, que todavía tengo un poquito de mareo y de situación un poco gripal. Pero bueno, espero que haya mejor. Ha sido genial. Ha sido fuerte esta oleada en España. Espero que vosotros estéis bien. Y ya os decía el otro día que mucha mascarilla y precaución. ¿De acuerdo? Venga, pues nada más. Un placer, como siempre, las aportaciones y nos vemos la semana que viene. Creo que en este horario, a la una, por cuestiones de agenda, no se ha podido agendar por la tarde. ¿De acuerdo? Venga, pues nada más. Un saludo y buen fin de semana. Chao, chao.

question:Hacer un resumen listando los puntos principales de la siguiente clase: bueno tiene varias que en lugar de un acuerdo? Los dos... Los dos... Los dos... Los dos... Los dos... Los dos... Los dos... Los dos... Los dos... Vale, pues ya estamos en el aire. Buenas tardes otra vez. Hoy tenemos clase doble, como habéis visto en la programación. Tomas la cámara. Y tenemos el tema 8, calidad y aprovisionamiento. Y luego explicar un poco el trabajo grupal. Vale, recordar, esto es importante, el trabajo grupal solo tiene que hacerlo las personas que no hayan conseguido el máximo de nota entre el primer trabajo y el laboratorio. Vale, esto es importante. Ahora me vais a preguntar, ¿cuándo van a estar los trabajos en laboratorio corregidos? Pues cuanto antes pueda, ¿de acuerdo? Porque sois muchos alumnos este año. Tengo varias asignaturas, tengo que corregir exámenes, etc. Entonces, aunque presentemos hoy la actividad grupal, como quedan más de dos semanas para la entrega, porque creo que es en febrero, el día 6. Bueno, pues está ahí, ¿de acuerdo? Yo intentaré tener los trabajos para lunes más o menos, ¿de acuerdo? Correcto. Corregidos para que podáis cada uno ver si habéis llegado a la nota máxima y por carga de trabajo, etc., etc., no queréis hacer el trabajo grupal. Quiero decir, no es optativo, o sea, si aún así tenéis la máxima nota y queréis hacer el trabajo grupal, evidentemente no hay problema, eso puede hacer, ¿de acuerdo? Pero esta medida se aplica porque... Entendemos que tenéis varias asignaturas, mucho trabajo ahora, exámenes, etc. Y bueno, es para descargaros un poco de todas las obligaciones. Sí, las PPT de Jesús los he subido ya todos. Sí, los sí. Estaba pensando porque tenía otra asignatura. Sí, he subido el tema 6, el tema 7. El tema 6 tiene dos partes. Recordar, el tema 7 ya está, el de la ética profesional, digamos, y luego el tema 8 que es este. Gracias. Ministro. Ni más ni menos. ¡Gracias! CC por Antarctica Films Argentina 10 no No. CC por Antarctica Films Argentina no recuerdo ahora la puntuación que tenéis que tener porque luego va baremada yo creo que eso os lo da la propia aplicación me parece vale Daniela, consultalo porque perdóname ahora mismo no sé pero vamos yo creo que casi todos llegáis porque yo creo que la mayoría tenéis yo creo que ocho o nueve vamos están muy bien los trabajos quiero decir así que vale si no tienes grupo Giovanni ponlo en el foro de acuerdo creo que hay una entrada si no recuerdo mal para el tema de los grupos y nada pone el mensaje ahí en el caso de que quieras hacerlo o bien porque no has llegado a la nota máxima o bien porque quieres hacerlo de todas formas pues pon allí por si alguien quiere unirse vale y hacéis grupo los que seáis de acuerdo puede ser o bien un grupo que tengáis de otras actividades incluso de otras asignaturas o el que queráis o sea podéis hacer un grupo nuevo etcétera eso no hay problema a ver más preguntas por ahí vale ya están sobre las ppt lo puedes consultar y ya está vale venga pues empezamos a ver advertir perdona que estoy ya hasta ahora entre que ya estoy fuera gripe cero pero todavía tengo coletazos me cuesta este tema es un poco largo de acuerdo yo creo que tiene llegar 50 páginas pero no os preocupéis porque tampoco es muy importante en el sentido de que indicaciones de acuerdo tiene que ver mucho con la calidad a nivel general de los proyectos y luego el tema de las actividades básicas bueno形 te como la dio han apoyado la presión al miento que realmente son los contratos que vais a hacer en vuestro proyecto con proveedores a ver es importante verlo de acuerdo lo que pasa es que siempre digo lo mismo a nivel general no os vale como como digamos y a básica pero cada país tiene su Entonces, bueno, pues esto está, digamos, está un poco adaptado, por lo menos según lo que viene en el temario, está adaptado perfectamente al caso de España y Unión Europea. En principio, en Latinoamérica ha funcionado parecido, pero habrá particularidades, ¿de acuerdo? Entonces, bueno, entonces hay como dos partes, la parte de calidad en el tema, la parte de aprovisionamiento, que aquí sí que os diré específicamente alguna cuestión que viene en la parte teórica que es muy interesante o por lo menos digna de tener en cuenta y de cada examen no creo que entre este tema, no creo que entre mucho, ¿de acuerdo? Simplemente saber un poco, alguna pregunta de calidad sí que va a entrar, eso ya os lo adelanto, no sé si este tema específico o general de lo que hemos ido hablando, ¿de acuerdo? De la importancia de la calidad, ya lo hemos visto en los trabajos que habéis hecho además también, de si hacemos un estándar de calidad, pasamos los test de calidad o bien a nivel individual o bien al final del proyecto a la vez, en qué casos, etcétera, ¿vale? Y luego aprovisionamiento, pues es algo un poco... Bueno, ¿cómo tengo que hacer cuando un proveedor me quiere prestar servicios, tengo que firmar un contrato, etcétera? Tipos de contratos, pero bueno, yo creo que, por ejemplo, una pregunta que podría entrar fácil de este tema sería tipos de contratos y yo creo que no está, pero bueno, ya quiero decir, lo revisáis, pero creo que no está. No, que no aplica, ¿de acuerdo? Así que bueno, es simplemente saber el concepto y ya está. Es más de carácter informativo, logístico, etcétera, etcétera. Vale, venga, pues empezamos si queréis. Bueno, no sé si he dicho antes, sí, sí que lo he dicho. Clase doble, por tanto, tenemos ahora la explicación del tema 8 y en la segunda parte o en la segunda clase tenemos un poco la descripción. Del trabajo grupal. Tampoco tiene mucha historia, ¿de acuerdo? Es bastante libre, además, como lo explicaremos. Y ya digo que podéis aplicar los que no hayáis llegado al máximo de nota con los dos trabajos anteriores, ¿de acuerdo? ¿Alguna cuestión? Preguntas. A ver, ¿cómo estoy hoy con PDF? A ver, ¿cómo lo hago para ver bien? ¿Tener el chat aquí a la vista? A ver, yo creo que ahí vale. Vale, pues bueno, básicamente tenemos a nivel de temas importantes o agenda o índice, conceptos básicos, lo que es la planificación de la calidad, el aseguramiento de la calidad dentro del proyecto, el control. Bueno, algo de estadística y herramientas de gestión de la calidad. Al final sí que hay algo de aprovisionamiento. Hay solo tres transparencias, o sea que voy a pasar la parte de la calidad rápido y luego vemos en la parte teórica qué es lo interesante. Vale, os indico también las páginas. También un poco para que no os abruméis. Por eso decía al principio que es... Gracias. Un tema que a lo mejor me asusta un poco porque son 50 páginas, pero realmente, netas, creo que llegan hasta las 38 o así y os diré cuáles son las importantes. ¿De acuerdo? Sí, por eso. O sea, que me dice, gracias, sí. Por eso, yo soy sincero también y sé lo que entra en el examen y también sé lo importante. Por ejemplo, pues que es más importante todo el tema de planificación, de riesgos de comunicación, que hemos incidido mucho en ello, que esto que es más puramente administrativo y, bueno, no tiene tanta importancia, no tiene tanto peso, ¿de acuerdo? Y es verdad que, y por eso os digo también que son temas largos y, bueno, pues en qué centras, ¿de acuerdo? Bueno, hay como tres patas, ¿de acuerdo? La planificación, está muy pixelado esto, no se ve muy bien, pero bueno. Identificar requisitos, estándares de calidad, así como documentar de manera que el proyecto, bueno, pues cumpla con los requisitos de calidad, etcétera, etcétera. Pues ahora muchas veces la calidad, esto puede ser bajo estándares, bajo metodologías, hemos hablado varias veces de ellas, bajo normativas ISO, etcétera, etcétera. Bueno, o sea, yo elijo, digamos, una metodología, la aplico, ya sabéis, tema de los checklists, que tiene que cumplir digamos, estamos haciendo, por ejemplo, un desarrollo web, pues que, digamos, cuando pasamos los baremos de calidad, todo cumpla con lo que dice el documento funcional, etcétera. En cuanto a la parte de aseguramiento, pues es un poco, bueno, pues garantizar que cuando se está haciendo el desarrollo y cuando se están haciendo las pruebas de calidad, pues que se está ajustando el equipo de calidad, justamente, a esa metodología o ISO normativa, etcétera, y luego pues hacer un poco el control, ¿no? Monitorear y registrar los resultados, esto lo hemos comentado también, que muchas veces nosotros tenemos, vamos haciendo el desarrollo, pasamos los checklists de calidad y, por ejemplo, pues de un test de 50 puntos, a lo mejor falla 13. Bueno, pues esos 13 hay que volver a, se devuelven al equipo de desarrollo, tienen que volver a desarrollarlos y se vuelve a pasar el test de calidad para que esté a cero, ¿de acuerdo? Ahí tenéis el proceso de monitorear y registrar los resultados de ejecución, de calidad, a fin de evaluar el desempeño. Os he dicho alguna vez, creo, y si no, repito, que en algunos contratos, cuando son proyectos muy grandes, ¿de acuerdo? Y hay, imaginaos portal sencillo, pues a lo mejor es un site que tiene dos o cuantas páginas y a veces hacer el proceso de calidad es, no infinito, pero es elevadísimo. Si se hace bien, tiene que tener en cada funcionalidad de la web, pues tiene que tener un check que tiene que estar ok, pero como son tantos puntos, a lo mejor son 300, o sea, solo pasar el test de calidad es ingente, es bastante tiempo y bastante tedioso, lo que se firma a veces en los contratos es que tiene que cubrir un mínimo, un tanto por ciento, ¿de acuerdo? Es decir, cuando hacemos nuestro plan de desarrollo, cuando hacemos nuestro plan de dirección de proyectos, cuando digamos, incluso en los contratos de de , que firmamos con el cliente, decimos, para que el proyecto se dé por entregado, para que el proyecto esté terminado 100% como garantía, tendrá que cubrir el 80% de el, digamos, el no se dice test de calidad, se dice el proceso de calidad, ¿de acuerdo? Entonces, imaginaos que son 100 puntos, que yo tengo que comprobar que están ok, yo voy pasando los test de calidad, van fallando algunos, voy volviendo a hacer el desarrollo, se van arreglando, etcétera, etcétera, y al final pues a lo mejor se quedan 12 que es imposible que, o sea, no encuentro la forma de resolverlos, etcétera. Bueno, pues eso se daría por se daría por bueno, porque cubre el 80% de los check ok, que de los 100 que tiene la que tiene la digamos de mi control de calidad, ¿de acuerdo? Entonces, recordad que a veces es o sea, que a ver a ver, resumiendo esto ¡Mmm! Para llegar a un 100% de calidad, algunos proyectos que son muy complejos, no diría imposible, pero es muy difícil. Porque, digamos, dependemos de muchos sistemas, no es lo mismo hacer las pruebas en desarrollo que hacerlas en el entorno de preproducción y mucho menos en producción. A veces los errores que pasan en pre y en desarrollo se resuelven en producción o al revés, o hay un error en producción que no puedo reproducir en pre o en desarrollo, ¿de acuerdo? Entonces se dejan ciertos errores o cierto margen para errores. Por eso muchas veces, también os decía cuando se entregan los proyectos, que no se entrega el proyecto y ya está. Y el equipo de desarrollo se desentiende. Hay una fase, digamos... O fase beta se puede llamar, cuando entregas, por ejemplo, un desarrollo en fase beta que, digamos, puedes dejar un mes, por ejemplo, de prueba. Digamos, se llama modo pruebas también. Vamos utilizando el portal, vamos utilizando el site y, bueno, vamos viendo, digamos, cómo se comporta hasta que se llega a una fase de estabilización, ¿de acuerdo? Entonces, en este caso, no es un problema. Entonces, en este caso, no es un problema. En esa fase suelen surgir errores y, bueno, se van reportando y, digamos, que en esa fase, pues, se van resolviendo, etcétera, etcétera. Eso al margen de nuestros hoteles de calidad, ¿de acuerdo? Hacemos nuestros hoteles de calidad, entregamos el site al cliente y, aun así, cuando ya se entrega, se ha hecho la entrega formal, ya estamos en producción, también existe esa fase para resolver ciertos errores, ¿de acuerdo a esto? ¿De acuerdo? Esta, digamos, este protocolo de calidad, etcétera. Gracias. Vale, tenemos, bueno, hay varias ISOs. Bueno, aquí, por ejemplo, tenemos esta, eso es la 9000, 2000, 9001 se usa también bastante aquí en España, ¿vale? Esta ISO define a calidad como la totalidad de características de un objeto asociadas con su habilidad para satisfacer necesidades explícitas o implícitas. Bueno, pues esto es como no decir nada también. O sea, lo que tiene que hacer, Lo dice. un buen test de calidad es cumplir lo que en el documento funcional se dice que tiene que hacer el portal o el proyecto. Por eso es tan importante que ese documento, que es un entregable, la calidad tiene que estar firmada por el cliente y por nosotros. ¿De acuerdo? Porque es una forma de compromiso tanto por nuestra parte como por parte del cliente. Quiero decir, por parte del cliente, porque él no puede exigir nada más de lo que viene ahí especificado en ese documento funcional y lo mismo nosotros, porque todo lo que está indicado en ese documento funcional tiene que funcionar, tiene que llevarse a cabo. Es el ejemplo que os digo siempre, si pincho este botón, tiene que hacer tal cosa, tal acción, o si yo hago una llamada a tal servicio, me tiene que devolver esta información, etc. Luego también, cuando os decía el tema de los... cuando hacemos el test de calidad, hay errores y errores, ¿de acuerdo? En los procesos de calidad más avanzados, digamos, hay, cuando ya os digo que ese checklist es larguísimo, hay errores de que te dice a uno, dos, tres, ¿de acuerdo? O sea, no es lo mismo que un botón tenga un color diferente al que dice el funcional, que haga una llamada a un servicio, y no devuelva nada, o haya un error, o que la página se caiga cuando... o a cualquier acción, ¿vale? Por eso tenéis aquí abajo subrayado... Perdón, me he ido. Básicamente, el check es cumplimiento de especificaciones o requisitos. Esas especificaciones, perdón, son las que están dentro del documento funcional, que a su vez parten de los requisitos. Los requisitos que yo he tomado con el cliente al principio del proyecto. ¿De acuerdo? Bueno, ahí... Perdón, que es que... Vale, sí. Perfecto. Bueno, dentro del marco de gestión de proyectos, la gestión de calidad tiene como objeto asegurar los entregables, obviamente. Alcanzar necesidades. Bueno, pues evidentemente, lo que os acabo de decir, si tengo unos requisitos iniciales, y de ahí salta, digamos, o tenemos un funcional, pues ese funcional se tiene que cumplir. Bueno, esto que tenéis aquí, conviene recordar, ¿de acuerdo? Que el cliente es quien finalmente decide si la calidad es aceptable o no. Esto no es así, ¿de acuerdo? Tal y como está ahí puesto. Mmm. Al final es un acuerdo, como os decía. Es decir, si se llega a un acuerdo en que todo el test de calidad, toda la fase de calidad tiene que tener un 80% mínimo de OKs, pues al final es un acuerdo entre ambas partes, ¿de acuerdo? Porque fijaros, ¿no? Fijaros si esto no lo firmo, este 80%, por ejemplo, y además en ese 20% puede haber errores, bueno, de tipo 2, 3, o sea, no graves, ¿de acuerdo? O sea, es decir, no puedo, si en ese 20% hay un error, cuando yo hago una acción, se cae la web, pues evidentemente eso no, aunque sea dentro de la web, no hay error. Entonces, si hay un error dentro del 20% de errores, ese error no se puede tolerar, es decir, hay que arreglarlo sí o sí, ¿no? Pero si son errores pequeños o, en fin, cuestiones menores, se puede pasar. Pero, como digo, siempre tiene que haber un acuerdo entre el cliente y nosotros. Porque, claro, imaginaros que ese tanto por ciento no se ha estipulado, digo siempre, en un proyecto grande, con una complejidad elevada, etc. Imaginaros que el cliente me exige el 100%, o sea, tienen que estar los 100 puntos, ok, pues es posible que haya algún error o que no podamos reproducir porque no estamos en producción, en fin, etc. ¿De acuerdo? Entonces, sí. Un saludo Quiero decir, aquí hay que usar un poco el sentido común, de acuerdo con el tema de la calidad y de que si el 90% del site está ok y hay unas errores pequeños que no se detectan en ese momento, se da por válido y luego en esa fase beta de pruebas se resuelven, etc. ¿Entendido esto? Así que ojo con esta frase de que el cliente decide y tiene la razón porque no es así tampoco. No es así y puede ser un riesgo. A priori sí es el que dices, oye, esto está ok, pero conviene siempre tenerlo firmado, ¿de acuerdo? No dejéis nunca al azar esta parte porque puede ir todo muy bien con el cliente y llegar a la fase final, a la fase de entrega y el cliente empezar a poner pegas diciendo esto no funciona. Esto no funciona, esto es un fallo, esto tal, tal, tal, tal. Y tener una crisis y un riesgo alto de que el proyecto no se detecte. Vale, entonces en ese sentido tenéis aquí, bueno, que la gestión de calidad significa la satisfacción del cliente, obviamente. La prevención es mejor que la inspección, perfecto. Esto viene a lo que os he dicho siempre de que es más conveniente hacer test de calidad o test mínimos. O parciales. Una vez que se va desarrollando, que cada uno de los desarrolladores y los responsables de cada área haga su propio test de calidad antes de que se haga un test general, ¿de acuerdo? Para poder prevenir posibles errores, ¿de acuerdo? O sea, como, como, ahí imaginaos, cinco desarrolladores durante seis meses para un site muy grande, o sea, yo voy haciendo el desarrollo, voy... Voy haciendo mis, tiro mis líneas de código, veo que todo funciona, pero aún así debo guardarme una serie de tiempo para hacer mis pruebas individuales antes de que llegue a la fase final, por lo menos para saber si realmente, bueno, pues para que llegue con la calidad y para saber si realmente funciona o no. Si no se hacen estas pruebas funcionales, si no se hace esta prevención... Puede ser que lleguemos al final y cuando se haga el test final de calidad falle la mitad y sea un desastre auténtico, que esto ha pasado, ¿de acuerdo? Entonces, cuando dice hay prevención mejor que inspección, es, pues, ir pasando esa calidad a medida que vamos, que vamos avanzando, ¿de acuerdo? Bueno, el tercer punto es obvio, ¿no? La calidad es también responsabilidad de la alta gerencia, evidentemente nosotros somos responsables de todo el proyecto. Pero, evidentemente, de la calidad también, ¿no? Somos los que le vamos a decir al cliente antes de entregar el proyecto este test de calidad hecho, ¿de acuerdo? Y está verificado por nosotros que de estos 100, en este checklist de 100 puntos funcionan, están OK, 90 y tenemos 10 que tenemos dudas por temas de conexiones, llamadas, etcétera. Bueno, entonces, ¿no? Vale. Pues, tenemos como varias fases, gestión de calidad de proyecto a nivel general, planificación, que hacemos este grupo de procesos. Evidentemente, el equipo de calidad lo que hace es coger el funcional y trasladar eso que dice el funcional a un documento donde, con una serie de pruebas, ¿de acuerdo? Porque no es lo mismo, o sea, yo puedo coger un analyzer funcional y puedo no ser capaz, digamos, de ir siguiendo qué es lo que va, a ver cómo explico esto, quiero decir, debería en el funcional, o sea, en el funcional, en análisis funcional del proyecto está todo contemplado, todo lo que tiene que hacer, pero a veces está, digamos, dicho de una ¡Gracias! que todo se está haciendo según unos Para, por ejemplo, el cliente o para alguien de calidad no se entiende exactamente. O sea, el director del área de calidad tiene que ser capaz de traducir lo que dice el funcional en un documento sencillo con preguntas sencillas a nivel de usuario. A esto quería yo llegar. A nivel de usuario para que un usuario cualquiera pueda coger ese documento y decir, pues cuando aprieto este botón, llamada tal y tal, y tal resultado. Pues porque a lo mejor en el funcional se dice llamada, no sé qué, F37 a llamada tal y no se especifica, por ejemplo, qué es lo que tiene que devolver. Porque sea por hecho. ¿De acuerdo? Pero esa llamada y lo que tiene que devolver en esa caja de texto es un código, por ejemplo, alfanumérico. Si devuelve otra cosa, tiene que dar. Eso a lo mejor no está en el funcional, pero sí tiene que estar en el proceso de calidad. ¿De acuerdo? Es decir, el responsable de calidad tiene que saber que sí. Si estamos pues es una operación numérica. Por ejemplo, pues evidentemente tiene que devolver un número. Y lo que tiene que hacer precisamente la persona que se encarga de hacer esa prueba es forzar al sistema para que dé error. Es decir, si es una operación numérica, pues tiene que meter una frase, por ejemplo. Y en cuanto le dé OK tiene que dar error, porque eso es inválido. No sé si me estoy explicando. ¿Vale? Es decir, que esta fase de planificación requiere cierta experiencia, requiere cierta pericia, y por eso los equipos de calidad son siempre independientes al equipo de desarrollo. Y son también informáticos, gente experimentada, que puede traducir eso que dice el funcional con pruebas de usuario. ¿De acuerdo? Vale, pues el tema de procesos de ejecución asegurado en toda calidad. Bueno, pues estándares. ¿De acuerdo? Y al final, pues eso, hacer ese control. Las tres fases que veíamos antes. Estoy pensando que cuando en esta fase el aseguramiento de la calidad, si nosotros estamos siguiendo una ISO, estamos siguiendo una metodología específica, puede ser que en el análisis funcional no vengan ciertos, por ejemplo, el tipo de letra que debería ir en cierta en cierta parte de la web o cierta llamada, tipo de color, etcétera, etcétera. Eso sí que se tiene que poder detectar en la parte de calidad bajo el estándar que yo estoy utilizando. Bajo una ISO específica, metodología, etcétera. Entonces, bueno, tenemos digamos estas tres fases. Planificación. Bueno, aquí tienes factores ambientales. Esto no aplica. Procesos de organización, enunciado, alcance de proyecto, plan de gestión. Bueno, es un poco a nivel muy general. Seguimos. Bueno, esto tiene que ver con todas las fases que tienen a nivel jerárquico dentro del proyecto que tienen que ver con la calidad de los equipos de Cuba. ¿De acuerdo? A ver, ¿qué más? Que no lo veo, que tengo aquí puede ser formal o informal, muy detallado, ampliamente esbozado. Dependiendo de los requisitos del proyecto. Bueno. ¿A qué dice formal o informal? Debe ser, en mi opinión, siempre formal. ¿De acuerdo? Esto es como muy general, esto que dice aquí. Y evidentemente siempre dependiendo de los requisitos del proyecto y, como digo, basándose en el funcional siempre. Bueno. Métricas de calidad. Pues, esto hay diferentes tipos de metodologías a aplicar, etcétera, etcétera. Vale, la lista de control es el famoso checklist que os acabo de contar, que se utiliza para verificar que se han realizado los pasos necesarios. Hay múltiples modelos. Bueno, esto lo podéis buscar en internet, no tienen, va a ir el misterio, ¿de acuerdo? Facilitar y asegurar la conciencia. Bueno, es un poco lo que acabamos de mencionar. ¿De acuerdo? Bueno, plan de gestión de proyecto. Bueno, esto tampoco es demasiado general, tampoco conviene mucho pararse aquí. Tiene que estar orientada hacia la satisfacción del cliente. Eso es obvio. Hacia la cooperación de los proveedores, orientación ética hacia la sociedad. Bueno, lo que quiere decir en esta transparencia es que, bueno, nosotros nos estamos, digamos, fijando mucho en lo que es la calidad dentro de lo que es el desarrollo. Pero al final, si hacemos bien nuestro trabajo, va a haber una satisfacción, evidentemente, hacia nuestro cliente. Y, por ejemplo, una orientación ética hacia la sociedad, ¿cómo se haría? Pues, como os he puesto alguna vez en algún ejemplo, si estoy haciendo un desarrollo, que lo va a usar a nivel masivo un usuario o cualquier persona, pues, por ejemplo, el desarrollo que tengo que hacer tiene que tener un alto nivel de accesibilidad, es decir, un tipo de letra específico para cierto usuario, un tipo de letra, etcétera, etcétera. Y eso tiene que verificarlo la parte de calidad, ¿de acuerdo? Si no, evidentemente, lo he tenido que hacer en la parte de desarrollo, pero eso también tiene que ver con que cuando hago mi test de calidad, se tiene que verificar también, pues, que esa web es accesible a todo tipo de usuario, etcétera. A ver, que siempre voy al revés, siempre. Ah, límites de configuración del proceso, métricas... Bueno, esto es un poco... Los, digamos, documentos, registros de datos, etcétera. Objetivos de calidad, rendimiento de calidad, medición... Bueno, pues, digamos que... Antes, digamos, que se hacía un poco más manual el tema de la calidad, se usaban herramientas que automáticamente pasan, digamos, ese test o esa evaluación y se van sacando estadísticas, etcétera. Pero, bueno, el objetivo principal es el que os digo, ¿no? Que cumpla, digamos, con lo que se había establecido en el funcional. Vale, herramientas, pues, puede haber auditorías, análisis de procesos, etcétera. Vamos un poco más al detalle. Productos entregables... CC por Antarctica Films Argentina Bueno, hemos visto el tema de la gestión del cambio, cambios documentados y autorizados para ampliar o reducir el alcance del proyecto. Bueno, pues evidentemente si yo tengo, yo estoy basando mi test de calidad o mi análisis de calidad en un documento funcional, perdón, en un análisis funcional y he tenido gestión del cambio, he hecho cambios sobre ese documento, pues tienen que estar reflejados también. Vale, bueno. Bueno, aquí pues de CUA se suele llamar. Vale, y luego lo que es la fase de control. Aquí cuando se dice son productos entregables variados, son que evidentemente lo que os decía, ese informe va, esos checks se han ido pasando y hemos dado un OK o un KO, ¿de acuerdo? Y al final. Son entregables que van firmados por nosotros y que certifican la calidad del desarrollo, ¿de acuerdo? Bueno, aquí tenéis una tabla interesante, diferencias entre prevención, inspección, muestre de variables, atributos, bueno. Aquí tenéis. Aquí tenéis el link. Aquí tenéis el link. Aquí tenéis el link. Aquí tenéis el link. Aquí tenéis el link. Aquí tenéis el link. Y aquí tenéis los límites de control, lo que os decía antes, ¿de acuerdo? Que hay un tanto por ciento. Bueno, esta tabla viene un poco a decir lo que os comentaba, ¿no? Lo que, digamos a nivel de negocio, lo que se hace efectivamente que se, digamos, se acuerda un tanto por ciento de errores y un tanto por ciento de fallos, ¿de Entonces, bueno, esto se definirá al principio con el cliente. El cliente está conforme, que lleguemos a un 80% de losabelos. ¿Ok? O al 90, ¿de acuerdo? Y dejando ese margen. Por eso dice límites de control, tolerancias, etc. Bueno, indicadores de gestión. Aquí tenéis un poco todas las fases. Calidad de servicio, gestión de conocimiento, desarrollo. Y luego pasamos ya a la segunda parte que es la de adquisiciones. Vale, vamos a la página o a apuntar, ¿de acuerdo? A la página 16 del tema. Aquí tenéis algo más sobre PMI, ¿de acuerdo? En las páginas anteriores, la ISO. Pero vamos, ya os digo que de esta ISO no va a entrar nada, ¿de acuerdo? En el examen. Podéis echarle un ojo, pero vamos. En cuanto a las adquisiciones, tipos de contratos. Pues podemos hacer contratos para compras de materiales, por ejemplo, alquiler de aparatos, por ejemplo, también. Alquiler de recursos o compra de servicios, ¿de acuerdo? Pues, por ejemplo, un servicio cloud que me ha dado Amazon para tener más capacidad de máquina en mi empresa, etc. Aquí tenéis abajo en la página 16, dice, la primera decisión que debe tomar la empresa es hacer... El primer... El primer... El primer... El primer... El primer producto dentro de ella o aprovisionarlo o adquirirlo. Decisión en la que intervienen un gran número de factores. Vale, esto es importante. Al final, bueno, pues un debate que podía llevarnos un curso entero casi. Por lo menos cinco o seis clases. Es decir... Gracias. Pero a veces es mucho más operativo, más barato, porque lo barato no es solo en dinero, sino en tiempo. Subcontratar servicios a otro tipo de empresas, ¿de acuerdo? Y eso se hace a través de adquisiciones, es decir, de contratos con esa serie de empresas, etc. que hacerlo nosotros en casa, digamos, ¿no? ¿Cuál es el problema? Que cada vez en el mundo actual del negocio de las empresas, cada vez se subcontrata Gracias. Entonces, el peligro que tiene esto es que el control que tiene el jefe de proyecto cada vez está más limitado. Imaginaos que yo, porque esto pasa mucho, yo voy a hacer un proyecto, bueno, hasta el extremo, imaginaos, yo voy a hacer un proyecto. Trabajo en una empresa de desarrollo y tengo mi equipo a cinco personas. Necesito otra, no la tengo disponible porque en mi empresa no hay recursos y demás. Subcontrato a una persona de una empresa de outsourcing, ¿de acuerdo? ¿Será que el caso, se puede dar el caso de que subcontrato a una, luego me falla alguien o alguien de mi empresa se va a otro proyecto, subcontrata a otra de otra empresa diferente? Y al final, se dan casos de que yo soy el jefe de proyecto de mi empresa y tengo subcontratado a todo el equipo de desarrollo, no solo de una sola empresa, sino de varias. Con lo cual, la gestión de los equipos ahí es complicadísima. Es verdad que siguen siendo personas igual, con todos los particulares que tenga cada uno, etcétera, pero no olvidemos nunca que al final, ellos, pertenecen a otra empresa y ciertas, pues, las subidas de sueldo, vacaciones y demás, al final, acaban reportándose o acaban, digamos, dependiendo de su propia empresa. Con lo cual, yo tengo que, para gestionar vacaciones, aumentos, comunicaciones, etcétera, tengo que estar negociando o comunicándome con varios, con varias empresas proveedoras, ¿de acuerdo? Y eso complica, evidentemente, muchísimo más la gestión. Entonces, la política de adquisición, la política de contratos, la política de proveedores, etcétera, está muy bien, pero es un gran debate porque cuando dependemos de tantos agentes externos, el riesgo puede ser muy alto también, ¿de acuerdo? Seguimos, esto está en la página 16, esta hay que tenerla en cuenta. Aquí tenemos... No, no, no. CC por Antarctica Films Argentina Sí, en la 16. Bueno, en la 17 algunos ejemplos que podemos alquilar o adquirir bajo contrato, materiales, bienes materiales, paquetes. Bueno, pues ahí tenéis un poco ejemplos. Luego tres grandes tipos o qué es lo que puede afectar, un tema financiero, un tema técnico o de capacidad. Bueno, seguimos avanzando. Vamos a la página 20, el proceso de adquisiciones o el proceso de aprovisionamiento a través de contratos. ¿De acuerdo? A ver. No, no, no está cambiando. Estoy siguiendo la parte teórica, ¿de acuerdo? Porque en esta parte estamos en la gráfica, sí. De esta parte no, como tiene el título de adquisiciones y he puesto solo un par de transparencias, la mayor parte de la información en este caso está en la parte teórica, ¿vale? Que es la que os estoy diciendo. En el proceso de adquisiciones, que esto es importante, bueno, solo para… Digo, en el temario, sino para conocimiento general, tenéis como varias fases de preadquisición, que es la planificación y definición de especificaciones, ¿de acuerdo? Yo voy a contratar a un proveedor y lo que tengo que hacer es primero sentarme y decir qué es lo que necesito que cubra este proveedor. Luego lanzo como una especie de requisitos a nivel general para, a través luego de un concurso, digamos, público, para que se puedan apuntar a X empresas. Si hay que cumplir esos baremos, pues será el que gane, ¿no? Dice, el objetivo de esta fase es definir cuál es el alcance del aprovisionamiento, que se va a entregar, cómo, cuándo, etcétera. Qué recursos son necesarios, etcétera. Entonces tenemos esa fase de… Esa parte de preadquisición o planificación de especificaciones, o sea, yo tengo que… Contratar a un proveedor y tengo que primero sentarme y saber qué necesito exactamente, ¿de acuerdo? Y también cuánto estoy dispuesto a pagar, cuáles son los baremos, ¿no? El siguiente punto que tenéis en la página veinti… A ver, es la veintidós, realmente, pero bueno. Es la veintidós. Es la veintidós. Es la veintidós. Es la veintidós. Es la veintidós. Bueno, tenéis ahí un punto muy largo en planificación. Tenéis… Bueno, en la veintiuno tenéis búsqueda de suministradores. Bueno, tampoco es tan importante. Bueno, básicamente, en la parte de planificación tenéis que sentaros y decir qué es lo que yo necesito que me cubra este proveedor, ¿de acuerdo? Los dos... Básicamente, no la edite. Si queréis leerlo bien, pero no necesitáis saber nada más, ¿de acuerdo? La siguiente es la solicitación de ofertas, ¿de acuerdo? Quiero decir, yo ya sé lo que quiero, lo he publicado y al final hago, digamos, una llamada pública para que se presenten varios proveedores, ¿vale? La siguiente es selección de la empresa adjudicataria. O sea, yo voy a hacer un estudio, cada empresa propone, pues, cuánto me va a facturar por hacer ese servicio, qué es lo que… Si tiene algún extra, si además de lo que le pido, pues… Pues, me hace algún tipo de regalo, por ejemplo, o me añade algo. No regalo, pero me añade un extra, digamos, que no me lo va a cobrar y eso hace que yo, a lo mejor, me decante por esa empresa. Y luego tenéis una fase importante que es la negociación del contrato. Al final, yo elijo un proveedor y lo que hago es sentarme con él y definir un poco el precio, el alcance, etc. Y aquí tenéis una parte interesante, dice la… Si un dejo de dedicar el contrato a una empresa, según está ahora, no cierra el proceso, sino que abre una nueva fase de negociación en la que solo interviene esta empresa. Al final, yo he elegido al proveedor que quiero y lo que tengo que hacer es negociar con él, evidentemente, ¿no? Vale, pues estas son las fases del aprovisionamiento, que yo creo que serán muy similares en todos los países, ¿de acuerdo? Luego tenéis la parte de adquisición como tal. Recordad que estábamos en la parte de preadquisición. Luego venía firmar el contrato, bueno, administración del contrato, control, bueno, esto es… Cada empresa es un mundo, así que, bueno, simplemente, como os digo, saber a nivel general qué es lo que tiene que incluir. Y luego están los tipos de contrato. Yo ya tengo la empresa, ya he negociado con ella y ahora lo que voy a hacer es firmar un contrato con la empresa adquisitora. Bueno, adjudicataria, digamos, o proveedor, ¿de acuerdo? Entonces, hay, digamos, una serie de categorías de contrato. De precio fijo, donde el suministrador asume la mayor parte del riesgo. Bueno, costos responsables, el cliente asume la mayor parte del riesgo, que es el tipo 2. A ver. Interviene en precio, tiempos materiales, costes, etc. Bueno, pues ahí tenéis los tipos de contrato. Yo creo que están aquí. Bueno, la parte de riesgo tipo… A ver si están aquí. Vale. Esto estamos en la página 29 y 30, ¿de acuerdo? Tipos de contrato, tipo fijo, repito, el suministrador asume la mayor parte del riesgo y costos responsables, el cliente asume la mayor parte del riesgo. Ahora os cuento un poco en la vida real cómo es esto. Precio fijo con honorarios, con incentivos. Es decir, imaginaos que yo firmo… Este es un tipo, está en la página 32, ¿vale? Justo encima del esquema. Imaginaos que yo le voy a pagar y he acordado con el proveedor un precio fijo. O sea, la facturación, yo te voy a facturar tanto. Pero, pero… Yo lo que hago es una especie de incentivo es diciéndole, sí, imaginaos que esta empresa tiene que hacer un desarrollo específico fuera de mi desarrollo. O sea, él lo va a hacer en su casa, en su oficina, lo que sea, y luego se integra con mi proyecto. Si me lo entrega antes de lo que yo había acordado con él, pues le incentivo con algo. Le doy un bonus, le pago un poco más, etc. ¿De acuerdo? O le pago más o tiene otra clase de incentivos. ¿De acuerdo? Entonces, ahí, entre la página 32, 33, tenéis el precio fijo, contrato fijo con ajuste económico, en fin, los tipos que hay. ¿Vale? No me detengo más porque tampoco tiene mayor misterio. ¿Vale? Entonces, tenéis precio fijo en la página 33 o contrato de precio fijo con ajuste económico. Precio fijo más honorarios con incentivos, etc. Lo más importante de esto y lo que, como os decía, pasa más, y yo creo que es una buena filosofía, o muy buena filosofía, ¿de acuerdo? Lo digo por si os toca alguna vez con algún proveedor. Imaginaros, igual que yo le estoy, o estoy definiendo el contrato una serie de incentivos, si me lo entrega antes, pues yo lo voy a iniciar. Precio fijo, etc. ¿Pero qué pasa cuando me lo entrega con retraso? ¿Alguien sabe esto? ¿Qué pasa si yo firmo con un proveedor, el proveedor se retrasa una semana? ¿Aquí puedo hacer algo o no? ¿Alguien lo sabe? ¿Alguien ha firmado contratos? ¿Tiene experiencia en penalizaciones? Perfecto, muy bien, Antonio. Eso es. Es decir, cada semana... Bueno, esto se puede hacer... Bueno, de hecho, que yo sepa... Bueno, la verdad que no sé en qué sector empezó antes. Esto es interesante, porque yo, por ejemplo, para el tema de la construcción, cuando te van a hacer una obra en casa, lo podéis incluir en el contrato. Y yo no sé si esto de penalizaciones viene... No, más que cláusulas o penalizaciones, ahora os cuento. No sé si viene del sector, por ejemplo, de la construcción o del tecnológico. O al revés, o empieza en el tecnológico y luego va. Pero bueno, el caso es que el tecnológico se usa. Es decir, cada día, por ejemplo, se hace por días. Cada día que se retrasa la entrega, se penaliza. Entonces, si yo tenía que pagarle 30, a ese proveedor le voy a pagar 28. O no sé, una cantidad que yo determine. Y, ojo, que esto se firma al principio del proyecto, ¿de acuerdo? Entonces, esto lo que obliga es que al proveedor... Pues, evidentemente, se ponga las pilas, acabe a tiempo, etcétera. Y esto es una buena herramienta, primero, para evitar muchos riesgos, porque el proveedor, evidentemente, va a correr, va a hacer las cosas bien, etcétera, etcétera. Y... Y si tenemos... Llegamos a esa casuística, lo que va a pasar es que, evidentemente, pues le pagamos. Menos a ese proveedor, porque, bueno, pues le ha entregado tarde, etcétera, etcétera. Son penalizaciones que, bueno, van en cláusulas, pero pueden ir dentro del contrato, Ricardo. O sea, a nivel formal van en cláusulas, pero pueden ir dentro. ¿Cuál es el problema? Que muchas veces, y por eso insisto, y ya que vamos a... Digamos, cerrando el curso, veis un poco la importancia. ¿Qué pasa cuando el proveedor dice que no es culpa suya? Que ha habido un retraso, que ha sido culpa nuestra, o porque... Pues ahí entramos en un problema, entramos en un conflicto, podemos llegar a juicio, etcétera. Puede ser cuando hablamos de contratos muy grandes, o de proyectos muy grandes, de miles de millones, o de millones, vamos a decir. Miles de millones es demasiado. Pero cuando entramos en proyectos que son millones, pues ya la cosa... Ojo, nos están jugando mucho dinero. Entonces, ¿cómo puedo yo defenderme en un juicio? El proveedor dice que realmente no fue culpa suya el retraso, fue culpa nuestra, documentando todo. Por eso os digo siempre, todo registrado, toda comunicación con el cliente, todo WhatsApp, todo mail, todo el entregable. Bueno, con el cliente, en este caso con el proveedor. Todos los contratos firmados, etcétera. ¿De acuerdo? Por eso la importancia de perder siempre un poquito más de tiempo en esta parte de administración, pero que al final es una labor de prevención de riesgos para nosotros. ¿De acuerdo? Si yo tengo todo documentado para poder demostrar que evidentemente el retraso del proveedor ha sido por su culpa y no por la nuestra, pues estoy jugándome ahí un dinero. ¿De acuerdo? Entonces, ¿entendéis un poco por qué insisto tanto en esta parte? Cuando es poco o cuando es evidente, pues el proveedor dirá, sí, sí, ha sido culpa mía. Pero cuando a veces no está tan claro, porque depende de varios factores, no es que se hiciera una prueba. Imaginaos que el proveedor va a hacer un desarrollo, un paquete de software que llama con otro lenguaje, etcétera, que se integra en nuestro proyecto, y él puede alegar que es que nosotros la integración que hemos hecho está mal hecha, etcétera. Bueno, pues para evitar que pueda decir eso, nosotros lo que tenemos que hacer es, evidentemente, un registro de que todo funciona, pruebas documentales para poder demostrar que el error no existió. A ver, Carlos dice, ¿cuál es la conveniencia de contratar o pedir que se contraten seguros o policías? Gracias. Gracias. Gracias. Un saludo. y CC por Antarctica Films Argentina ¿No? A ver. Gracias. CC por Antarctica Films Argentina A ver, que son dos preguntas complejas. No complejas, pero a ver, están escritas, a ver si lo entiendo. Carlos, ¿conveniencia de contratar o pedir que se contraten? Ah, bueno, conveniencia dices porque es bueno contratar seguros o pólizas. Mmm... bueno es positivo porque es una garantía para nosotros pero el seguro o sea ¡Gracias! Y los seguros también nos van a reclamar a nosotros y también le van a pedir al proveedor que certifique que eso que dice que el fallo ha sido nuestro y no suyo sea verdad, ¿de acuerdo? Entonces, imaginamos que nosotros tenemos un seguro, es un proyecto muy grande, tenemos un seguro por si el proveedor no nos quiere o haya cualquier fallo y tal. La compañía de seguros va a hacer lo mismo que nosotros, le va a pedir pruebas para ver quién es el responsable, ¿de acuerdo? O sea, quiero decir que la compañía de seguros va a hacer, quiero decir, está bien. Pero también, no sé cómo explicar esto. O sea, que no es garantía 100%, ¿de acuerdo? O sea, nosotros podemos tener un seguro, pero el seguro va a decir, vale, muy bien, yo voy a ofenderle a usted, imaginaos que el seguro es nuestro frente al proveedor, pero usted me tiene que dar a mí datos que certifiquen que la responsabilidad es del proveedor y no mía, ¿de acuerdo? Sí, nos potenciamos. Protéjense a nosotros, pero recuerda, Cristian, que el proveedor tendrá otro seguro también, seguramente, o tendrá un abogado que se pegue con nuestra compañía de seguros, ¿de acuerdo? Estamos hablando de conflictos grandes, de que nos estamos jugando mucho dinero, ¿de acuerdo? Entonces, claro, nosotros podemos tener una compañía de aseguradora, pero el proveedor tendrá su seguro porque dirá, no, no, yo certifico que… Este error no es mío, que ha sido un error tuyo de desarrollo. Vale, pues demuéstramelo. Entonces, ese proveedor tendrá un abogado y hablará con nuestra compañía de seguros o con nuestro abogado. Entonces, y el abogado de nuestra compañía o nuestra compañía dirá, me tienes que demostrar que lo que dices es verdad, porque si no vamos a perder el juicio, ¿entendéis? Vale, Ecuador, vale. Vale, perfecto. Yo creo, me suena que aquí en España algo parecía, pero no lo sé. Es un buen dato ese, Orlando. Fiel cumplimiento del contrato, está muy bien. Sí, yo no sé si aquí específicamente… Conozco la administración pública, pero no sé, no tengo el detalle. Pero bueno, es una buena idea. Gracias. Vicente dice, teniendo presente que hay un plazo de entrega de todo el proyecto ojo, insisto hay un plazo de entrega entrega. Pero el proveedor puede decir, no he entregado a tiempo porque ha pasado esto. O sea, quiero decir que todo es, no sé cómo decir esto. Mmm... O sea, yo puedo tener un proyecto que tenía que acabar en una fecha con un funcional, pero pasan cosas siempre en los proyectos. ¡Gracias! problemas, etcétera. Y por eso digo que todo eso tiene que estar muy, muy, muy bien documentado y registrado para yo poder, como prueba, demostrar que no soy responsable de algo, ¿de acuerdo? Porque hay un plazo de entrega, pero el proveedor puede decir, yo es que he entregado más tarde porque tu conexión no funcionaba. Entonces, yo tengo que demostrar que mi conexión sí funcionaba y lo que no funcionaba es lo suyo. Y bueno, también para eso a veces hay peritajes. Cuando se hagan juicios en este tipo de conflictos entre empresas hay peritajes, ¿de acuerdo? Quiero decir, hay peritos informáticos que verifican si eso es así o no, etcétera. Y tener, cuanta más documentación guardemos, más pruebas, mucho mejor, ¿vale? Porque lo que os digo, puede ser que el proyecto sea pequeñito, que sea una tontería, desfase, pero cuando, ojo, es una cosa, es un proyecto muy grande, pues imaginaros, por ejemplo, nos hemos presentado un concurso de Iberdrola, que es una gran utility en España, y nos presentamos con tres empresas. O son, perdón, o ese proyecto dice que lo hace Iberdrola, pero luego hay cinco empresas. Y es un proyecto que a nosotros le vamos a facturar a Iberdrola a lo mejor un millón, y el proyecto en total son nueve millones. O sea, hablamos de cifras ya muy grandes. Y pasa, son las famosas UTE, son proyectos muy grandes, sobre todo porque, por ejemplo, aunque sean obras públicas, estoy hablando... ...de un proyecto muy concreto de una empresa de ingeniería que nos contrató. Íbamos a ir a una UTE nosotros, ellos hacían la parte de ingeniería, era un tema de sistemas de cámaras de seguridad, tornos para entrar a un estadio de fútbol, y nosotros hacíamos la parte de software. Contexto de investigación. Entonces, era una gran consultora que se presentaba, bueno, pues no sé si era una acción o una de estas. Era un concurso. Era un concurso público de un ayuntamiento para hacer toda la... no sé si era un club de fútbol, para hacer, digamos, todo el sistema del campo de fútbol, etcétera. En fin. Y al final, lo que aparece en el contrato es la empresa esta X, acciona, pero debajo. Al final, luego, cada parte específica la hace una empresa. Entonces, ahí es cuando hay muchas empresas con un objetivo... ...diferentes formatos. Formas de trabajar, problemas entre ellas, pues cuando hay problemas en general. ¿De acuerdo? ¿Vale? ¿De acuerdo? Bueno, aquí como última, todo claro. A ver la última. Vale, luego tenéis tipos de contratos también, con coste, bueno, algún ejemplo que tenéis en las últimas páginas del tema. Bueno, más que últimas. En la 33... Sí, por ahí. Justo. En la 33 tenéis esa transparencia. Bueno, y algunas más. 34... Hasta la 36, por si queréis. Venga, pues vamos a... Visto el tema 8. Vamos... Vamos a ver el trabajo grupal. A ver si lo encuentro. Creo que no. No, esto es de otra asignatura. A ver, dame un segundo. Esto lo cierro. Voy cerrando cosas que tengo aquí abierto un montón. Vale, está fuera Hmm. A ver, un segundo. Se está abriendo. Un poco de zoom. Vale. Pues listo. Venga. CC por Antarctica Films Argentina Pues ya lo tenemos. CC por Antarctica Films Argentina Ahí está. Vale, entonces repito otra vez que recordar, si llegáis a este punto de la grabación, para los que veáis la clase en diferido a posteriori, que no es una actividad obligatoria. No. Y que podéis no hacerla si habéis llegado al límite, al tope de puntos entre la actividad 1 y el laboratorio, ¿vale? Creo que son 10, pero consultarlo porque ahora mismo no recuerdo porque luego va abaremado y no tengo ahora las cifras. Exacto. Entonces, actividad grupal, búsqueda y análisis de un caso de dirección de proyectos. Ay, perdonad. Dicen, esta actividad los alumnos van a trabajar de forma colaborativa para como futuros líderes, directores, aporten los conocimientos y competencias, bla, bla, bla. Y encuentren las resoluciones de problemas asociados a la ejecución de proyectos a través de técnicas, ojo, esto es importante, tradicionales y ágiles. Aquí vais a hacer una comparativa entre un modelo agile y un modelo tradicional, ¿vale? En entornos nuevos o poco conocidos, dentro de contextos más amplios, etc. Podéis elegir, como siempre, pues un proyecto que os invito. Inventéis algo en el que estéis trabajando ahora o la empresa en la que estéis, etc., etc., ¿vale? Evidentemente, si es algo real, cambiando los nombres y demás, ¿vale? O sea, podéis inventaros. Entonces, se va a hacer un estudio de la gestión de proyectos en un entorno real o de ficción, como digo, aportando ejemplos de buenas y malas prácticas de planeación, ejecución, seguimiento, control y cierre de proyectos. Hay una parte también de investigación interesante. Ya os digo un poco. Indicar también requisitos mínimos de cumplir en un proyecto para que pueda ser considerado exitoso. Esto está bien. Luego lo vemos en la rubrica todo, ¿vale? ¿Qué consideráis vosotros que tiene que ser un proyecto exitoso o requisitos mínimos para ello? ¿De acuerdo? Y luego, ejemplos de empresas que ejecutaron proyectos de manera exitosa. Ojo con esto. Ahora lo repito. Vale. Extensión, 15 páginas, como mucho, ¿vale? Tamaño 11, etc. Entonces, ejemplos de proyectos de modo tradicional y de modo agile. Diferencias, ¿de acuerdo? Entre unos y otros. Esto, como me lo habéis preguntado varias veces. Y en todos los cursos siempre sale qué pasa con el agile, etcétera, etcétera. Ya os digo que el PMI está basado en, digamos, en proyectos de gestión tradicional. Pero, pero, ojo que para determinados proyectos funciona mejor el modo tradicional que el agile. Entonces, esto tampoco cada vez... Cada vez hay más discusión. Ya sé que el agile está muy de moda, que, bueno, es todo Kanban, etcétera, etcétera. Pero, ojo, porque para determinados proyectos no funciona tan bien, ¿de acuerdo? Entonces, bueno, pues hacer una pequeña investigación de cuáles son las diferencias, etcétera, etcétera. Ventajas e inconvenientes de la ejecución de proyectos exitosos, ¿vale? También un poco. Criterios mínimos, etcétera. Y, ojo, con esto, ¿vale? Que me hacéis todos los años, siempre hay un grupo. Bueno, luego ponéis bibliografía, además. Siempre hay un grupo que me pone Apple como empresa exitosa. Vale, para eso no hay que hacer un trabajo. O sea, por favor, los que hagáis el trabajo, en esta parte tenéis que trabajar un poco más. No vale empresa de éxito Apple, pues, evidentemente. Pero, y decir, porque es una empresa que ha conseguido, vale. Pero eso es... Eso es a un golpe de Google, método Apple, resultados del año anterior y ya está. Entonces, no, tienen que ser proyectos de empresas menos conocidas y, sobre todo, argumentados, porque son exitosos, ¿de acuerdo? Pues que esté bien presentado, con... Pues, a lo mejor, una startup que se ha convertido en una empresa más grande, pues, una compañía que ha aumentado un 20% de beneficios o un 15% porque ha cambiado su estrategia. Pues, a lo mejor, una startup que se ha convertido en una empresa más grande, pues, una compañía que ha aumentado un 20% de beneficios o un 15% porque ha cambiado su estrategia. De un canal a unicanalidad, etcétera, etcétera. Argumentar, ¿de acuerdo? A ver qué estáis escribiendo por ahí. No entiendo lo de la UNIR. Ah, bueno, sí, bueno. Se agradece el cumplido. Sí, que UNIR es... No, ojalá fuéramos el lápiz de la educación online, pero, bueno, estamos ahí, ahí. No sé si la primera, la UOC, también está ahí. No tengo los... Bueno, en algunas facultades sí somos la primera. Eso te lo garantizo, sí. Esto... Pero eso, que no pongáis ejemplos que son evidentes, quiero decir. Y, en fin, todo el mundo sabemos cuál es el éxito. Steve Jobs solo... Nació en 100 años o en más. ¿Cómo replicáis a... O Tesla, por ejemplo, un alien más. Pues, claro. Entonces, tienen que ser ejemplos mucho más trabajados, ¿de acuerdo? Y justificados. Sí, obligatoriamente tiene que ser grupal, como dice el nombre. Sí, Luis. Aunque sea de dos... A ver, en fin. Esto es como un extremo... Esto es como excepción de la excepción. O sea, los trabajos tienen que ser de cuatro o cinco personas, ¿de acuerdo? Mínimo tres. O sea, si ya, bajo ninguna circunstancia, encontráis a más compañeros, y sois dos, vale, pero... Pero, en principio, más, ¿de acuerdo? Y yo creo que ya está. O sea, es fácil, es más de investigación, ¿de acuerdo? Y, bueno, aquí también influye mucho... Pues eso, quantum... Cuánto investigáis, qué propongáis... Y, bueno, por supuesto, se cuenta también la presentación... Que... Con tablas, en un buen documento, etc. Yo sabes que os digo siempre que los trabajos... Tienen que ser como si fueran informes profesionales que le dais a vuestro jefe, ¿vale? Que... Y ya está. ¿Alguna cuestión última? Que nos tenemos que ir a cenar. Perfecto. Bueno, y si no, cualquier cuestión me la apuntáis en el foro. ¿Vale? Recordad que tenéis... Mira, lo voy a mirar en este mismo momento. Porque luego se me olvida. A ver, darme... A ver, darme... Un minuto, nada más. Tenéis una entrada, un hilo, que es... Discusiones para formar grupos. Aquí tenéis. ¿Vale? Hay un hilo específico para esto. ¿Ok? Vale. Y, nada, lo dicho. Los últimos trabajos... Los dos... Los dos... Los dos... Los dos... Los dos... Los dos... Los dos... Los dos... Los dos... Los dos... Los dos... Los dos... Los dos... Los dos... Los dos... Los dos... Los dos... Los dos... Los dos... Los dos... Los dos... Los dos... Los dos... Los dos... Vamos, no os preocupéis. Porque, ya os digo, que yo creo que la gran mayoría llegará al tope. Seguramente. ¿Vale? Venga, pues nada. Gracias a vosotros por intervenir, por las cuestiones, por las aportaciones. Y, nada, nos vemos la semana que viene. Creo que tendremos clase de juegos o viernes. Como casi siempre. y yo creo que ya está cualquier cuestión vamos comentando buen fin de semana cuidaros mucho, sobre todo de las gripes yo todavía estoy saliendo tengo un poco tomado todavía pero bueno, ya bastante mejor pero cuídense muy bien muchas gracias por asistir Gracias. Chao, chao. Gracias.

question:Hacer un resumen listando los puntos principales de la siguiente clase: ¿no? Ja Me interesa Dark ja Los No ¿no? Vale ¿no? La presentación Venga, perfecto, pues ya estamos en el aire, buenas tardes a todos y todas, ya estamos casi acabando el curso, nos quedan, quiero recordar que, no sé si dos clases o tres, nos quedan dos, dar un segundo. Gracias. vale, hoy tenemos que dar el tema nueve, de acuerdo, entero este tema se da en una sola clase vale, tenemos a ver, un segundo el tema nueve, efectivamente la semana siguiente tenemos el tema diez, que se da en dos clases la semana del cinco y la semana del doce tenemos la clase y la resolución de la resolución del trabajo grupal, estoy viendo aquí a ver, sí, vale cuestiones, en la programación tenéis que hoy porque porque porque porque porque tenemos clase única no es clase doble es clase de cuarenta y cinco minutos normal en la programación está puesto que esta semana también es la semana de la explicación del examen será la semana siguiente cuando quedan dos, de acuerdo, siempre se hace así hay un error ahí en en la programación así que la semana que viene vemos el tema del examen algún tipo de pregunta el formato, etcétera, vale qué más trabajos ahora mismo eso es trabajos de laboratorio vale, quedan cincuenta y nueve yo creo que los tendré yo creo que los jueves o el viernes, de acuerdo y luego creo que no tenéis ninguna más ¿no? no, miento la actividad grupal efectivamente perdonad, la actividad grupal que os dije la semana pasada que para saber si teníais que hacerla teníais que saber si si teníais el máximo de puntos en las dos anteriores vale, correcto quedan dos semanas para la semana que viene ¿entrada la actividad grupal? ¿o no? ahora os lo digo vamos a ver ¿no? ¿no? ¿no? ¿no? ¿no? ¿no? ¿no? ¿no? ¿no? ¿no? de la actividad grupal La actividad grupal es la semana del 22, ¿vale? No, perdón, tenía que haber sido la semana pasada, tenía que ser esta semana, vale, tenía que ser esta semana, por lo tanto, el viernes tendréis los trabajos corregidos, ¿de acuerdo? Y con la nota del trabajo del laboratorio corregido ya podréis saber si tenéis el máximo de nota y, por lo tanto, podéis elegir si hacer la actividad grupal o no. ¿Queda claro esto? Vale, queda claro, perfecto. Sí, señor, vale, pues nada, gracias. De todas formas, a ver, los que llevo corregidos están, vamos, el que menos nota tiene es un 7, o sea, que están todos bastante bien, con lo cual, yo creo que llegaréis de sobra, ¿de acuerdo? Pero bueno. Pe. De todas formas, está bien que lo sepáis cuanto antes para poder elegir si hacéis el trabajo o no. Está bien que lo sepáis. Entonces, hechas estas puntualizaciones sobre los trabajos, vamos con el tema de hoy. Que es bastante fácil, por otro lado, y que ya hemos ido comentando a lo largo de temas anteriores. A ver si me coloco. Vale. Me parece que son 10, pero no sé si se prorratea. Kevin, no me acuerdo. Preguntarle a la tutora porque no recuerdo ahora cuánto es el máximo. Creo que son 10 puntos. Mmm... Tengo que recordar que 10 puntos, con lo cual si habéis sacado un 7 en uno y un 7 en el otro, vamos, te sobra. ¿Vale? De todas formas, esto creo que os lo comentaron al inicio del curso, en la clase de explicación. Sí, no, no, 7 y 7, pues te sobran 4, claro. Pero quiero decir que yo creo que la media, vamos a ver, los que he corregido ahora de laboratorio, yo creo que tienen 7 como mínimo, 7, 8, 9, 9 y medio, o sea que están bastante bien. O sea que si ha bajado un poco la nota es porque alguien se le ha olvidado calcular algún índice en base a los criterios, etc. Hay un grupo por ahí que me has quitado, que tengo que revisar. También, pero bueno, esto, básicamente están bastante bien. ¿Ok? Gracias. Vale, Alicia, yo creo que sí, que lo hace directamente la herramienta, te va sumando al final. Pero como no tengo la visión de estudiante a ese nivel, pues no sé. Vale, perdonad, porque es una cuestión más de puntuación vuestra, pero ya os digo, consultadlo con tutor o tutora y listo. Venga, pues comenzamos. Voy a ver si me apaño aquí con esto por aquí. Vale, pues el tema 9 es el que lleva por título Proceso de Ejecución, Monitorización, Control y Cierre. Básicamente es como un resumen de lo que va a ser la gestión de nuestro proyecto. Ya hemos ido comprobando. Ya hemos ido comentándolo en todos estos temas anteriormente. La ejecución, no sé si tengo aquí resumen. Bueno, tenemos como grupos de proceso, que son estos de Ejecución de Proyecto, Monitorización y Control y luego Cierre. Y luego, bueno, digamos que este vídeo como en… Los grupos son estos que acabo de comentar y luego un poco el detalle de cada uno de ellos. Lo que es por un lado la ejecución y por otro el control y luego el cierre. Sobre todo, sobre todo, de esta parte me interesa más el cierre, ¿de acuerdo? Cada también el examen, si hay alguna pregunta y demás. Porque os he comentado en alguna clase anterior que siempre pensamos que el cierre es acabo el proyecto, entrego mi código fuente, subo la página web a producción, está todo correcto y ya me entiendo. Y no, lleva mucho más trabajo administrativo, ¿de acuerdo? Contratos con los proveedores, sobre todo, cierres y contratos… O sea, firmas de contrato de cierre y finalización con el cliente, etcétera, etcétera. Dentro de nuestra propia empresa, pues algunos proyectos, algunos contratos que tenemos o acuerdos con otros departamentos. O sea, que bueno, lleva más lío de lo que se piensa, ¿vale? Esto es lo que me interesa. El resto más o menos lo hemos ido viendo y es un poco más lógico, intuitivo y no tiene mucho más enjundia, ¿no? Entonces tenemos la parte de ejecución del proyecto, que básicamente es coordinar todos los recursos que tengo para el proyecto. ¿Vale? Llevar a cabo el plan, el plan de proyecto determinado, que es el, recordad, el plan que yo tenía para que… Donde apunto quiénes son los proveedores, quién es el cliente, quién es el equipo, etcétera, etcétera. Esto se basa, digamos, en dos tareas, sobre todo reuniones, que tengo que tener con los distintos actores y luego, pues, tareas, conocimientos, etcétera. La monitorización y control, que básicamente es lo mismo. Digamos, el día a día del proyecto, cómo voy haciendo el seguimiento, qué reuniones voy a hacer, con qué herramientas voy a estar supervisando el trabajo que van haciendo las distintas personas del equipo, etcétera. ¿De acuerdo? Aquí dice mantener el proyecto según los planes para conseguir sus objetivos tal y como se expresa en el plan de proyecto, obviamente. ¿De acuerdo? Hay una parte aquí del tema que es interesante. Ya hemos comentado que es el tema de la gestión del cambio, ¿de acuerdo? Ojo con esto. Recordad que la gestión del cambio era cuando teníamos un… Gracias. Una planificación, un proyecto ya cerrado, firmado por el cliente y a mitad del proyecto, bueno, a mitad o cuando sea, en cualquier parte del proyecto hay un cambio de alcance. Es decir, pues el cliente quiere que le haga otra funcionalidad más, por lo que sea, porque en su propia empresa le han obligado a que el primer alcance no valga y hay que añadir algo más, etc. Bueno, estos son los ciclos de vida del proyecto, ya hemos visto varias veces, me lo salto. En cuanto haya un cambio de alcance en el proyecto, tenemos que hacer eso que se llama gestión del cambio, que es un documento, que ya os comenté, donde tiene que estar claro qué es lo que se hace. Y evidentemente eso impacta nuestro proyecto y tenemos que hacer un proyecto nuevo, ¿de acuerdo? Con ese cambio ya incluido. Sería un proyecto con una versión 2 o uno nuevo, ¿de acuerdo? Luego tenéis el tema de los informes de desempleo. El tema de desempeño y trabajo, pues básicamente hacer un control, unos reportes de cómo va desarrollándose el trabajo y luego tareas, evidentemente, conocimientos, habilidades de todo el equipo, etc. Y luego la parte del cierre, que es la más importante porque es la menos conocida, la que parece que ahí tenéis tipos de cierres. Lecciones aprendidas, esto es muy importante, si no se me olvida y no lo debo decir después. Y yo creo que también... También lo hemos comentado en algún tema anterior, es decir, es hacer una especie de autoevaluación del proyecto para saber en qué hemos fallado y aprender y no cometer esos errores en los siguientes proyectos. Por ejemplo, pues imaginaos, yo creo que este caso lo he contado alguna vez, si yo tenía una estimación de hacer una tarea en un lenguaje nuevo que iba a hacer un programador específico que él me dijo, que tenía la formación en ese lenguaje y que, por tanto, la tarea se iba a hacer en dos días, pues cuando el programador llegó a hacer la tarea, en lugar de dos, tardó siete. ¿De acuerdo? Eso fue un impacto en el proyecto de cinco días, etc. Pues ese tipo de errores y desviaciones, mejor dicho, son las que yo tengo que tomar buena nota para que no se vuelvan a repetir. ¿Cómo evitaría que pasara eso? Pues... Un saludo. cercionándome de que el programador efectivamente sabe programar en ese lenguaje, haciendo una especie de examen o test o evaluación y si no la tiene, pues darle formación, ¿de acuerdo? O sea, cercionarme de que lo que me dice es verdad. Esto es un ejemplo entre muchos, ¿no? Pero lo importante es eso, que cada vez con todas las desviaciones que hemos ido teniendo en el proyecto, por eso enfatizaba tanto en la parte del proyecto que he planeado y el ejecutado, esas diferencias, digamos, todas esas desviaciones hay que analizarlas para decir, bueno, hemos cometido, ha pasado esto, más que el guante de errores, que son cosas que pasan, pues ha pasado esto, cómo mitigarlo, plan de acción, etc. ¿De acuerdo hasta aquí? Los objetivos de estos procesos, así como las tareas, bueno, son las que tenemos que dirigir nosotros. Estoy leyendo un poco el resumen. Bueno, también el tema de cómo se hacen las reuniones, esto a nivel de ejecución de, digamos, de la parte de ejecución o monitorización de proyectos, estaría incluido. Redactar informes, ¿vale? Que pueden ser, pues… ¿Informes desde desarrollo, por ejemplo, de un área? Si hemos tardado más, hemos tardado menos. ¿Informes de la, por ejemplo, del desempeño de una persona dentro del proyecto? También se puede hacer, ¿de acuerdo? Se pueden hacer informes de personas, del trabajo, evidentemente. Bueno, pues, digamos, son analíticas que se hacen durante la ejecución, durante el desarrollo del proyecto. Evidentemente, o bien para nosotros, o bien para nuestros superiores, si nos exigen, oye, pues, este proyecto, ¿cómo ha ido? Pásame, o a lo mejor te exigen la propia normativa que tenemos en la compañía. CC por Antarctica Films Argentina La propia metodología nos exige hacer informes para luego pasárselos a nuestro superior y que analice nuestro trabajo, etc. El tema del control de cambios que ya hemos visto y, bueno, hay tipos de cierre que lo veremos y las lecciones aprendidas. ¿hemos tratado estos temas? Bueno, la reunión de kick-off ya la comentamos en su día, pero, bueno, sería como el punto de inicio de la ejecución, el punto cero, ¿de acuerdo? ¿Cómo hacer esta reunión? ¿De acuerdo? Esto ya comentamos que, bueno, pues básicamente tenemos incluso saber a qué personas vamos a invitar a la reunión, ¿de acuerdo? Por eso dice logística previa de la reunión, ¿dónde se va a acelerar? ¿Cuáles son los correos del cliente a quienes vamos a invitar, etcétera? Por eso pone ahí en rojo identificar a los invitados, quiénes van a ser, ¿de acuerdo? Mandarle por correo electrónico la invitación, confirmar que van a asistir, etcétera. A veces, bueno, tenéis ahí que viene el representante legal y la gerencia del proyecto. Muchas veces en la reunión de kick-off no solo estamos nosotros, sino nuestro… Si nosotros somos jefes… Jefes… Jefes de proyecto, el escalón superior es el de gerencia o el de dirección de proyecto, depende de la empresa, y a la reunión de kick-off suelen acudir, ¿de acuerdo? Porque ahí se firma el contrato, etcétera. Ya lo comentamos, ¿no? El paso dos que tenéis ahí es la revisión de la información. Básicamente es revisar lo que dice el proyecto, este proyecto se va a hacer para hacer este desarrollo web, el precio es tanto, se va a pagar. La mitad al principio, o el 20% al principio, el 15% a mitad, y el resto al final del proyecto, o como queramos, ¿de acuerdo? Básicamente se suele hacer al principio una parte, ¿de acuerdo? Para que la compañía, o sea, nosotros tengamos un remanente de dinero. Una parte a mitad del proyecto y otra parte al final, ¿vale? ¿Vale? En la parte… En la parte tres tenéis correcciones a la información de la reunión, bueno, pues si hay que matizar algo del contrato, etcétera, etcétera. Y luego, bueno, por revisión de herramientas, etcétera. Os decía en una clase anterior que a las reuniones de kick-off no suele ir el equipo completo, a veces va a la analista. Aquí se hace, también se presenta cuando hagáis vuestra presentación de PowerPoint. Se presenta el organigrama con todas las partes, todos los… Un saludo. Vamos a tener un analista, un jefe de, un analista, por ejemplo, funcional, vamos a tener un jefe de IT, por ejemplo, de hardware, o un arquitecto, y después programadores, diseñadores, etc. ¿De acuerdo? Se presenta un poco el equipo, no hace falta, yo no, depende de los proyectos, pero, y más ahora con toda la volatilidad que hay de recursos, no pondría nombres y apellidos de cada uno porque puede ser que vayan cambiando durante el proyecto. El tema del punto uno de representante legal, cuando son proyectos muy grandes, vamos a hablar de proyectos de un año que pueden ser cientos de miles de euros, bueno, conviene que esté el representante legal. Para cualquier cuestión o duda que surja, porque vamos a firmar un contrato de muchos miles de euros, bueno, y el cliente quiere estar, o sea, tiene que estar todo transparente, ¿de acuerdo? Bueno, aquí tienes un ejemplo de acta de reunión, de kick-off, creo que es, ¿de acuerdo? Con los puntos del día, inicio del acta, bueno, que es básicamente, bueno, hay muchos modelos, pero lo que tienen que tener es los asistentes. La hora de inicio, la hora de fin, el lugar donde se celebra, el día, por supuesto, y luego al final, bueno, pues temas tratados, y hay un tema muy importante en las reuniones, no las de kick-off, precisamente, que son como puntos tratados, digamos, y luego siguientes pasos, que es, quiero decir, ¿Qué es lo que vamos a hacer con esa reunión y qué es lo que vamos a hacer con esa información? Es decir, los siguientes pasos son, entonces dije, hay que escribir por parte del cliente compromiso de darnos esta información para el proyecto, para iniciar el proyecto, por ejemplo, por parte de la empresa de desarrollo, que somos nosotros, compromiso de X, ¿de acuerdo? O sea, tiene que haber al final del acta, de un buen acta, ello que son de reunión el compromiso de lo que se va a hacer o sea, la reunión se celebra para tratar algo y para resolver para seguir haciendo cosas, digamos o se llega a una serie de conclusiones, pues eso tiene que estar muy claro en el acta en la parte final se pone acuerdos o siguientes pasos, etcétera, ¿de acuerdo? esto es importante ¿y por qué es importante? porque cuando yo ya pongo, escribo, que generalmente solemos hacer el acta nosotros el jefe de proyecto, no el cliente cuando yo escribo compromiso al cliente de tener o darnos esta información dentro de cinco días, por ejemplo si yo cuando mando el acta no recibo respuestas porque se entiende y esto realmente es así, que el cliente da su ok, que esa información es cierta, es verdad por tanto si no me mandan la información a los cinco días pues están cumpliendo ese compromiso que tienen, y eso para nosotros como os digo siempre, es un documento que tiene validez legal y es un documento de compromiso y unas en la manga por si las cosas van mal, etcétera esto para la reunión de kick-off o para cualquier reunión, ¿de acuerdo? entonces recordar que esto no sé si lo dije alguna vez yo organizo una reunión tenemos la reunión y la gente generalmente antes se hacía pero ya la gente el acta antes se hacía a mano y se firmaba, hace mucho ahora no se firma por el cliente o por nosotros sino que se manda, se redacta el acta se manda el correo y se dice este es el acta de la reunión tal, tal, tal, tal y siempre se dice que esto es importante si alguien alguna persona tiene algún comentario, duda, punto a matizar de lo que se habló en la reunión que conteste por correo, ¿de acuerdo? si no contesta nadie y sobre todo el cliente es porque se da por hecho que está todo ok y que está de acuerdo con lo que ese documento dice, ¿de acuerdo? por eso se deja un margen de tiempo y por eso se envía para que haya constancia, también podéis poner el check de que en el correo electrónico de que os dé la confirmación de lectura ¿de acuerdo? también podéis poner activar esto para que sepáis que a ciencia cierta el cliente ha abierto ese correo, ¿de acuerdo? ¿qué es lo que pasa cuando no hay acuerdos o cuando se están negociando temas complicados? porque siempre se manda el acta de reunión y cuando hay algo que porque claro, reactamos nosotros según lo que hemos interpretado que básicamente no podemos grabar la reunión pero vamos, básicamente se cogen notas y luego se transcribe si el cliente no está de acuerdo dirá, no, pues esto aquí yo dije esto matiza, entonces puede haber un intercambio de mails, un rifirrafio, un poco de, dije esto, yo lo otro etcétera, etcétera y al final si llegan a un acuerdo, vale, pues tú como cliente dijiste esto lo voy a cambiar en el acta se cambia en el acta, se pone una versión superior la versión 2, ¿de acuerdo? o 3, o 4, o 5, hasta que el cliente dé lo que esto que parece una tontería que parece una pérdida de tiempo que es mucho trabajo administrativo, es fundamental, ¿de acuerdo? siempre os digo que tengáis la mayor cantidad de documentos firmados por el cliente porque se lo compromete y es una prueba y es una no es solo una prueba, es una garantía hacia vosotros en el caso de que haya algún tipo de conflicto y haya que ir a un recurso legal, etcétera ¿de acuerdo? entonces esto, llevarlo siempre a rajatabla el tema de las reuniones, cómo gestionarlas y luego cómo o sea no dejéis pasar mucho tiempo en el tema de las actas, que ya sabemos que vamos siempre con mucho lío y demás, pero siempre que podáis cuando sean sobre todo temas delicados mandar un acta de reunión, siempre aunque sean dos puntos, aunque sea generalmente las metodologías siempre se tiene que tener un modelo de una plantilla de acta, que todas las que mandemos sean con la misma plantilla, donde ponga el logo de la empresa, etcétera o sea, ser un poco formales con esto que no tenga el formato, aunque nos salgamos de eso si tenemos que mandar el acta hay que hacerlo rápido porque cuanto más tiempo pasa luego no me acuerdo de matices y aunque lo tenga apuntado y qué dijo en este momento, etcétera otro truco esperad un segundo a ver, ya estoy otro truco importante ya se me ha ido Gracias. A ver, ¿qué gasto de las...? El tema de hacer el acta... No sé, se me ha olvidado. A ver si ahora lo recupero. No me acuerdo. Era hacer el... Tener una plantilla, mandarlo cuanto antes... Ah, sí, ya me acuerdo. Cuando tenéis la reunión de kick-off, muchas veces, seguramente venga el cliente, pero venga el cliente, su jefe, y otro jefe suyo o de otro departamento. Y esto es importante hacerlo inmediatamente después o casi... Bueno, lo podéis hacer en el cuaderno o donde toméis notas. Hacer un esquema de la reunión. O sea, un mapa de quién asiste en cada sitio. ¿De acuerdo? Imaginaos que es un... Una mesa ovalada, ¿de acuerdo? Una mesa de ocho personas y vais puntuando quién estaba sentado en cada sitio. Porque así lo que hacéis es memorizar cómo a esa persona no la conocéis o la acabáis de conocer, mejor dicho. Y es posible que la veáis en otro momento, pero la vais a ver pocas veces, que en este caso es el jefe de vuestro cliente. Pues está bien poner... Se sentó el jefe al lado del cliente que era en el puesto seis, ¿de acuerdo? Y ponéis una nota ahí. Y se llamaba... Y así, digamos que viendo ese mapa, os acordáis de la imagen de la reunión. Ah, este estaba sentado aquí por... Este es el jefe, etcétera. ¿De acuerdo? Es un buen truco. Hacer un mapita ahí. Cuando tomáis notas de la reunión, dibujáis la mesa y entonces ponéis monigote uno, dos, tres, cuatro, cinco, todos los asistentes y ponéis que era así. Vale, esto ha ayudado bastante. Parece una chorrada, pero ayuda. Vale, otro ejemplo de acta de reunión. Otro ejemplo de gestión del cambio, documento de gestión del cambio, ¿vale? Vale, el tema del PMO. Las oficinas PMO que son... Que es un poco la oficina que da soporte a nuestro trabajo. ¿De acuerdo? Muchas veces en grandes compañías pues tenemos apoyo, ¿de acuerdo? Lo bueno de las oficinas de PMO es que dan cobertura a muchos jefes de proyecto o a varios. Entonces, en una sola unidad, dan cobertura a varios proyectos y con eso se agiliza mucho la gestión, ¿no? Porque al final todos piden lo mismo. Pues necesito una licencia, una herramienta de software de desarrollo X. Pues además la oficina de PMO te la proporciona. Necesito aplicar una metodología en este cliente X. Pues también, hablas con la oficina, te la proporciona. Necesito más recursos. Pues a lo mejor si estas empresas tienen oficina de PMO, en lugar de hablar directamente con Recursos Humanos, ya vas con la oficina de PMO y él te ayuda a conseguirlo, ¿no? Formación, pues lo mismo, ¿de acuerdo? Son como, vamos a decir, centralitas, digamos, que van gestionando y centralizando todos esos departamentos. O sea, sí, van centralizando, digamos, la conexión con los tres departamentos de la compañía que a mí me... que a mí me gusta mucho, ¿de acuerdo? A ver, ¿alguna cuestión sobre las reuniones? Que tenéis aquí página nueve del tema. Tenía que subir algunas cosas. Bueno, siempre es importante mirar en la página nueve, marcar así como importante, que esto está muy bien, ¿de acuerdo? En cuanto a las reuniones, para que no os ospa el vídeo, cuando vayáis a convocar una reunión, que no sea la de kick-off, otra cualquiera, incluso la de kick-off, aunque está claro cuál es el objetivo, que es el inicio del proyecto, se presenta el proyecto, se firma el contrato, etcétera, tenéis que responder una serie de preguntas. Yo las tengo aquí anotadas, pues también. ¿Cuál es el objetivo de la reunión? ¿Qué se pretende obtener? Os he dicho también en alguna ocasión, como decía un jefe mío, que una reunión de más de una hora no es una reunión, es otra cosa. Así que intentar siempre no dilatar mucho las reuniones, porque si una reunión... se lleva bien preparada desde un inicio, no hace falta que dure más de una hora. Cada uno lleva una parte aprendida. Vamos a ver estos puntos y el responsable de hablar de este punto es esta persona. Entonces se van pasando punto tal, esta persona. ¿Has hecho el trabajo? Sí, no. Bien, siguientes pasos, siguiente punto. ¿De acuerdo? Dice el segundo punto. ¿Necesita distribuir una información que usted tiene o por el contrario recabarla? ¿De otras personas? ¿Necesitas obtener información? Esto es importante. ¿O bien distribuirla antes? ¿Recuerda mandarla por correo, por ejemplo? El punto tres es importante. ¿Se trata de tanjar un conflicto interno o una divergencia de opiniones? Hazte esa pregunta, porque entonces la reunión va a ser tensa y por tanto tienes que preparártela más. ¿Cuáles son los argumentos de cada uno de ellos? Etcétera. ¿Quiere que se tome alguna decisión por mayoría? ¿Que se evalúe alguna cuestión? ¿Es una reunión motivacional? ¿Lo tenéis ahí? ¿Desea fomentar el espíritu de equipo? Sí, ¿no? Pues entonces, si es así, plantear la reunión de otra manera, más informal, más motivacional, hablando más con la gente, etcétera. ¿Quiere explicar o resolver dudas en cuanto a la utilización de un nuevo equipo? ¿Es más de acuerdo? ¿Es más de formación la reunión, si no? Pues si fuera en este caso, por ejemplo, pues yo mandaría un documento de formación antes y lo haría, ¿de acuerdo? O sea, mandaría antes el documento que se tiene que leer cada asistente de la reunión y lo plantearía en la reunión. Pues habéis leído este documento, vamos a hablar sobre él, etcétera. ¿Quiere persuadir al cliente para que utilice los servicios de la empresa? Si no, bueno, pues luego hay un montón de preguntas más en la página 10. ¿A quién va a invitar? Bueno, esto está muy bien, es el típico checklist, ¿de acuerdo? ¿Para qué hay página 9? Bueno, lo tenéis ahí, página 9 y 10. El típico checklist que debéis revisar. Os debería revisar cada vez que vais a montar una reunión para saber qué punto se encaja, encaja con esa reunión y saber cómo prepararla, ¿de acuerdo? Cómo prepararla en cuanto a lo que vais a decir, al documento que vais a mandar, incluso el tono de la reunión, si es más informal, más serio, etcétera. Aquí tenemos justamente en el punto 11, el líder de proyectos emitirá de forma inmediata el acta de reunión. Importante. No más tarde de 48 horas. Esto es según el PMI. Pues fíjate, yo no me acordaba de este dato. Pero me parece correcto que se haga así. No más tarde de 48 horas se emite el acta. Bueno, aquí tienes un vídeo además. Está colgado. En cuanto a la monitorización. Pues eso, vamos a controlar el tema de costes, la calidad. Comparar el desempeño real del proyecto. Respecto al plan de proyectos, es decir, si hay alguna desviación. Esto es lo que el proyecto planeado o proyecto ejecutado, recordar. Y bueno. Bueno, ahí tenemos la línea base, que es lo que el programa ha ejecutado, justamente lo que estaba comentando, ¿de acuerdo? Compararlos, que esto es justamente lo que hicisteis en el trabajo en el laboratorio. Eso es. Bueno, ejecución, esto ya lo habéis hecho, cronograma, etcétera. Vale, como los recursos sobre asignados. La parte de caja o la parte económica, digamos, del coste del proyecto. Vale, sacar informes. Esto además, yo os decía, antes informes, bueno, se pueden hacer muchos, ¿no? Pero ahora con la herramienta Project tenéis un montón. Podéis incluso personalizar alguno, que se os ocurra, o directamente pues los de recursos sobre asignados, el de caja, el de línea de proyecto, digamos, cómo estáis, sea desviaciones o no, etcétera. Vale. CC por Antarctica Films Argentina A ver, ¿qué más? Gracias. La línea base ya lo habéis dicho bien, que es del cronograma, que es el proyecto actual. Bueno, pues básicamente a través de las herramientas podéis hacer un buen control del proyecto. Aquí dice en la página 19, medir el rendimiento del proyecto utilizando técnicas y herramientas para identificar y cuantificar cualquier variación y realizar las acciones correctivas apropiadas. Claro, la cuestión no es que detectemos una desviación, que es lo que hablábamos antes, sino cómo mitigarla, ¿de acuerdo? O sea, tenemos una desviación. Adquisición en la parte del control. Tenemos una desviación y lo que tenemos que hacer es un plan de acción para mitigarla, ¿de acuerdo? La cuestión, lo más importante es saber si tenemos una desviación, si ha sido responsabilidad nuestra o del cliente, ¿vale? Responsabilidad nuestra, pues lo que os decía antes, el recurso que me dijo que sabía de este lenguaje para hacer un desarrollo, que al final no tenía conocimiento. Habíamos tenido... En lugar de dos días ha tardado siete en hacer la tarea, pues evidentemente antes una desviación de cinco días, que es mucho, tenemos que tener un plan de acción. Evidentemente es darle formación o decirle a otro programador que haga ese desarrollo, etcétera, etcétera. Gracias. si tenemos por eso os decía por ejemplo que siempre tenemos que tener un pequeño colchón cada vez que hacemos un cálculo de cuánto vamos a tardar en hacer una tarea siempre pondremos un poco más por imprevistos, un tanto por ciento que puede ser un 7 o así para este tipo de incidentes es decir, de alguna manera tenemos que hacer un plan de acción que esos 5 días los absorba ese margen que tenemos con el resto de tareas por ejemplo Gracias. ¡Gracias! Gracias. Si teníamos programado en otra tarea que vamos a tardar cinco días y a lo mejor podemos decirle al programador, en lugar de cinco tarda dos o tarda tres y las pruebas las hacemos al final, esos dos días se dan para hacer pruebas unitarias, las hacemos al final con el equipo de calidad, pues ya de ahí sacamos los días, ¿de acuerdo? Es un poco reajustando hasta mitigar el impacto. Esto también depende de la duración del proyecto. Si es un proyecto de un año, pues cinco días no va a tener impacto. Si es un proyecto de un mes, pues el impacto va a ser mucho mayor y si es un proyecto de tres meses, pues va a ser un impacto relativo, ¿de acuerdo? Pero siempre que tenemos una desviación tenemos que tener un plan de acción, ¿vale? A ver qué vamos a hacer. No podemos decir, bueno, hemos tenido este impacto. Ya está, porque evidentemente el cliente nos va a decir por qué el proyecto no se ha entregado un lunes y se ha entregado un jueves, ¿no? Vale. Vamos con la parte de cierre proyecto. Vale, la curva esa ya la habéis visto. Los valores, vale. Bueno, ahí tenéis sobre el valor ganado, información. En los datos CPI y… ¿cuál es el otro? SPI, que no me acuerdo. Ya los habéis hecho, los habéis resuelto bien, así que me los salto también. Los tenéis aquí de todas formas. Vale, como calcular, etcétera, etcétera. Vale, rentabilidades. Y aquí tenéis evidencia. El seguimiento de la gestión del talento humano. A ver, ¿qué dice? Solicito evaluación del desempeño del jefe. Bueno, esto es una, digamos, un flojo para saber si hemos pasado una prueba de cara a mi proyecto, etcétera, etcétera. Vale, para evaluar. Promoción, bueno. Esto, mirarlo despacio, ¿de acuerdo? Gestión de comunicaciones. Gestión de alcance, ¿vale? Esto lo miráis despacio. Tema de costos, control de calidad. Bueno, aquí tienes un ejemplo, ¿de acuerdo? Informe de calidad. Otro ejemplo de actas. Un ejemplo de control de… Un ejemplo de cambios, ¿de acuerdo? El que comentábamos antes. Y llegamos al cierre, ¿vale? Que es la parte más importante. Tenéis tres clases de cierre. El cierre técnico, que hemos acabado el desarrollo, evidentemente. Aquí pone cortes finales. Cortes finales, bueno. Se supone que es la entrega del… Código fuente, por ejemplo, si estamos haciendo un desarrollo. Acta de archivo de actividades. Esto es importante. Es muy formal, no se hace mucho, pero está muy bien. Si podéis hacerlo con el cliente, que es que os firme un documento. O sea, a lo largo del proyecto hemos ido haciendo entregables. Por eso tenéis el proyecto entregable X, tal, tal, tal. Y eso lo tiene que firmar el cliente, ¿de acuerdo? Evidentemente, podéis ir o debéis, cada vez que hacéis un entregable, que os firme el cliente, pero luego podéis decirle que os firme un documento como el que ha recibido todos esos documentos anteriores, ¿de acuerdo? Acta, se hace un acta de recibo de actividades. El cliente ha recibido por parte de nuestro equipo de desarrollo X documentos. Se hace una lista y está, ¿de acuerdo? Como cierre un poco final de todo. Lo que hemos ido entregando, etc. Un informe final, que es un poco una evaluación de lo que se ha hecho. Pues si ha habido problemas, pues que quede constancia, por ejemplo, de que el cliente me dijo que me iba a dar una información y me la dio tres semanas después y por eso hubo un retraso. El cierre financiero, ¿de acuerdo? Liquidación de contratos, bueno, se hace un contrato de fin de proyecto, ¿de acuerdo? Firmado por ambas partes. Verificación. Verificación de pagos. Evidentemente se verifica que se ha pagado, que se ha hecho el ingreso de la cantidad correspondiente. Bueno, delegaciones laborales, pues digamos, y contractuales, pues aquí si tengo acuerdos con proveedores, pues se firma un contrato de fin de proyecto también. Y nada, lo de actas de paz y salvo, eso es como muy formal, eso ya no se aplica. No le hagas caso. Y luego el tema del cierre. El cierre legal. Liquidación final, que bueno, esto podría ser un contrato de fin de proyecto. Actas de declaración de no reclamación, bueno, esto se hacía antes, ahora es… Se hace más una cuestión de confidencialidad, etc. Más que de otra cosa, ¿de acuerdo? Bueno, esto es un ejemplo de un contrato con… De documentación, etc. A ver, cosas importantes del temario. Estamos en la página 22. Por ejemplo, que esto está muy bien, lo tenía aquí subrayado. La finalización anticipada de un contrato en un caso especial… Es un caso especial, perdón, de cierre de la adquisición. Que puede deberse en acuerdo mutuo entre las partes, al incumplimiento de una de las partes, etc. O sea, por cuestiones X, el cliente… Bueno, pues se cabrea, tenemos un conflicto y tiene que cerrar… Bueno, decide acabar con el proyecto. Pues hay que hacer un acta… Perdón, un contrato de cierre. Perdón, un contrato de finalización de proyecto anticipado. Y esto siempre trae problemas porque evidentemente nosotros hemos hecho una parte del proyecto que tenemos que cobrar. Hay que saber cuánto se va a cobrar. El cliente dirá que como lo hemos hecho… Bueno, no nos paga nada o nos paga la mitad. Bueno, esto ya sí que es… Generalmente suele tener implicaciones legales en casi todos los casos. Dice, los derechos y responsabilidades de las partes en caso de finalización anticipada serán… Están incluidos en una cláusula de finalización de contrato. Debemos tener una… Esto está muy bien. Debemos en nuestro contrato de proyecto… ¿Qué página, Jesús, dices? La del contrato. La de cierre de proyecto en la 22. A partir de la 22… Sí. Ahí estamos ahora. Esto… Cuando firmamos un contrato de proyecto o de inicio de proyecto o de ejecución de proyecto, tenemos que tener una cláusula siempre, que esto lo hace el departamento legal generalmente y las compañías, y si no, nos buscamos un abogado y que nos lo hagan. ¿Vale? Y entonces siempre tiene que haber una cláusula de qué pasaría con la finalización anticipada. Una cláusula que diga, pues en este caso se pagará un tanto por ciento al cliente o el cliente no sé qué, etc. ¿Vale? Importante. Importante porque puede pasar. Y pasa, de hecho. Pues imaginaos que… Pues no sé, que la empresa, el cliente, la empresa del cliente, pues es absorbida por otra y entonces ese proyecto ya no lo van a hacer. Bueno, pueden pasar mil cosas. ¿De acuerdo? Otras veces lo que pasa, que me pasó a mí hace relativamente poco tiempo. Nosotros hemos hecho un proyecto de implantación de la herramienta. Está el proyecto ok, pero no la implantan porque la empresa, pues ha habido cambios estructurales. La ha comprado otra, total. Que nosotros hemos cobrado, o sea, perdón, nosotros estábamos a punto de terminar el proyecto, ya habíamos cobrado esa parte y no se iba a utilizar. O sea, sabíamos de buena fe que ese proyecto no se iba a utilizar. O sea, se había hecho un desarrollo, se había pagado, no se habían pagado, pero no… Se quedó ahí a un limbo. Vale, el cierre administrativo. Aquí lo… Fijaos más por el temario. Página 23. Dice, consiste en finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de dirección. Bueno, pues básicamente es revisar todos los contratos vigentes. Pero ojo, importante, no solo con el cliente, sino con los proveedores. ¿Vale? Entonces, nosotros finalizamos la relación contractual con el proveedor una vez que hayamos finalizado el proyecto, generalmente. Porque hemos contratado a ese proveedor para ese proyecto. Si es a más largo plazo, pues no. Vale, luego en la página 29 tenéis conocimientos, habilidades entre diferentes procesos, bueno, negociaciones, etcétera. Vale. Vale. Y ya está. Esto es lo importante. Luego falta, bueno, lo que se mencionaba antes de hacer una especie de auto-evaluación. Y esto es importante, que hagáis no solo una auto-evaluación personal, sino colectiva con el equipo. ¿De acuerdo? Hagáis una reunión. Que esto seguramente lo hará vuestro jefe. Quiero decir, cuando los proyectos fallan, cuando hemos tenido problemas con el cliente, cuando ha acabado la cosa mal, generalmente, vamos, se debería siempre hacer primero una reunión nosotros como jefes de proyecto con el equipo que han pasado, lecciones aprendidas, etcétera. Y luego seguramente venga nuestro gerente a no echarnos la bronca, pero bueno, a pedir un poco... O sea, saber de... Primera mano no... O sea, no sería una reunión conmigo como el director de proyectos, sino sería también con el equipo. Porque el gerente también quiere saber de voz, de viva voz del equipo qué es lo que ha pasado. ¿De acuerdo? Vale. Pues cierre final, acción de proyecto, documento de cierre de proyecto. Vale. Yo creo que ya está, documentación final. Y lecciones aprendidas. Comprar el estado real del proyecto con la prevención. Esto ya lo habéis hecho en algún trabajo, esto es importante. Y lo que os decía. Causas del problema y qué acciones correctivas había que hacer. Recomendaciones redactadas en términos de logros de los objetivos. Y redactadas para el proyecto y para la metodología aplicada. Muy bien. Pues bueno, al final me he extendido un poco más, pero bueno, yo creo que merecía la pena. Ajá. ¿Alguna cuestión? ¿Alguna pregunta? Finalización anticipada. A ver, un segundo. Veintitantos era, ¿no? No sé si te lo ha comentado Jesús, pero bueno, te lo veo ahí en el chat. Te lo digo ahora. La veintidós, sí, lo había comentado. Sí, la veintidós, eso es. A partir de la veintidós, veintitrés, tenéis toda la parte de cierre y es la parte más interesante, ¿de acuerdo? ¿Tenéis alguna definición de PMI y del Banco Interamericano de Desarrollo sobre lo que son las lecciones aprendidas en la página veinticuatro? Que está muy bien. Pero bueno, básicamente es lo mismo, ¿no? ¿Qué hemos aprendido? Yo he... Yo, desde luego, me parece una tarea muy importante, ¿de acuerdo? Como jefe de proyecto. O sea, tener una reunión con el equipo, tranquila, si las cosas han ido mal, pues igual, tranquila y hacer una atabalación sincera de todos los miembros del equipo, de decir, bueno, que ha salido mal, porque hemos fallado aquí, etcétera, ¿de acuerdo? Aunque luego, por otro lado, pueda hablar con cada uno de los... O alguien que lo ha hecho mal. Que lo ha hecho muy mal, como ese programador que os decía que decía que tenía formación y luego no tenía, etcétera. Pero bueno, al fin y al cabo, si hay alguien del equipo que lo ha hecho mal, también es responsabilidad nuestra. Yo debería haber detectado que no tenía la formación suficiente o... En fin, ya sabéis que el buen líder siempre es el que... Primero felicita, ¿cómo es? A su equipo y el primero que se responsabiliza de los errores, me parece que es. Vale, pues nada más. Gracias. Gracias a todos por asistir, por las preguntas. Y lo dejamos aquí, si queréis. La semana que viene tenemos tema 10 y el tema de examen, ¿de acuerdo? Gracias a vosotros. Gracias a vosotros por la aportación, las preguntas. Buen fin de semana y la semana que viene más. Cualquier cuestión, ya sabéis, en los foros. Chao, chao.